時間：2017-06-05 來源：互聯網 瀏覽量：
從微軟老矣尚能飯否的種種質疑，到壯士斷腕後的兼容並包，這艘世界IT的老牌巨輪，放下了高傲的身段，用並不固執的方式實現艱難轉型。然而，在改換新引擎之後，重新啟航的微軟依然任重道遠。
AI財經社（ID:Economic-Weekly）
文 | 嚴冬雪
編輯 | 胡劉繼 祝同
和多數微軟員工的感覺一樣，鄧力切實意識到了事情正在起變化。
作為10多年的總部老員工，鄧力曾經不好意思在同事麵前使用其他品牌手機，哪怕Windows Phone並不好用。
但是，2015年9月17日，薩提亞·納德拉（SatyaNadella）升任微軟CEO後出席的首次公開大會上發表講話時，他舉著一台iPhone，展示了裏麵安裝的Outlook郵件應用。在公開場合放下身段，與對手握手言和，這種態度是微軟前所未有的。
盡管沒有一次企業文化內部宣講培訓，但從這一天開始，改變潛移默化地發生了。自上而下，微軟的每一個部門乃至員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖與壓力。微軟高管們，也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。
從那一刻起，這個老牌巨頭放低姿態，擁抱自己曾經的“對手”們：與安卓、IOS的合作成為標配，與OEM合作的設備則被視為榮耀的開放之舉。在每一個微軟商店出售的硬件的醒目位置，你幾乎都能找到與iPhone、iPad、Android等設備兼容的醒目標誌。
在薩提亞上任之前，微軟正處在前所未有的低穀：智能手機業務被蘋果和Google絞殺；雲計算行業是亞馬遜主導的天下；Bing搜索在繼續燒錢；Windows 8成了微軟史上詬病最多的操作係統之一；Office則被Windows綁定。
薩提亞上任後，原本一路衰敗、股價持續萎靡的微軟，開始一路高漲。2014年2月，薩提亞剛接手微軟時，公司市值不到3000億美元。不到3年時間，微軟市值在17年後重回5000億美元上方，位居全球第三，僅次於蘋果和穀歌。
現在，Office和雲計算兩塊業務就占據微軟7成以上利潤，是名副其實的現金牛。 “微軟在雲計算一個領域就獲得了巨大的增長。”市場調研公司Jackdaw Research分析師簡·道森（Jan Dawson）說。目前，微軟雲業務的年化營收達到130億美元，在市場中的排名僅次於亞馬遜的AWS。
而曾是賺錢主力的Windows業務，已逐漸退居二線。Office事業部、雲計算和企業事業部、人工智能和微軟研究事業部、Windows和設備事業部這四大業務，構成了現在的微軟。從財報收入構成來看，微軟已經徹底變成了另一家公司。
在IBM之後，我們又看到了一頭科技領域的大象，從泥淖中走出，並且重新起舞。在薩提亞從鮑爾默手中接過微軟的權杖時，估計沒有人能想到，微軟會如此快速重新崛起。
在微軟園區，100多棟矮層小樓已構成一個辦公、娛樂、美食、運動、學習一體全包的大型園區。
AI財經社訪問了微軟總部、微軟中國的各層級高管和員工，試圖解析大象轉身的步伐。在我們看來，業務轉型不是關鍵，自上而下的人的層麵的改變，才是核心。
Windows退二線
5月下旬，微軟Build 2017開發者大會如期召開。大會開幕首日，除了CEO的主旨演講，負責微軟雲服務和負責人工智能業務的兩位全球執行副總裁也做了主題演講。在過去，這兩個位置必然有Windows部門的一席。而這次，不光是演講空缺，核心產品Windows幾乎沒有露麵，這在Build大會7年曆史上是第一次。微軟CEO薩提亞隻是在主題演講開始時，提了一句，Windows10的月活躍設備已達到4億。
當然，這並不是因為Windows已不是微軟的核心業務。即便微軟在積極推動跨平台和雲服務，擁有約10億用戶的Windows依然是微軟服務最重要的落地平台。不過，在微軟內部，其重要性已逐漸被Office和雲這兩大業務趕超。
顯然，麵向外界，微軟也更願意展示智能雲和人工智能這兩大王牌產品。這兩項業務不僅是推動微軟未來營收利潤業績的新引擎，更是決定未來的核心競爭力。
薩提亞明確提出，微軟要用人工智能重新定義微軟的所有業務。比如，所有的Office產品都正在進行人工智能化，Powerpoint不僅加入了自動翻譯，還添加了圖片自動說明。Word裏麵也加入了機器閱讀。為此，2016年9月，微軟成立了5000人計劃的人工智能團隊，力度空前。
至於微軟的轉型重點雲服務，包括Azure雲服務中的認知服務，也與人工智能息息相關。錯過移動互聯的最佳發展期後，微軟沒有錯過雲和人工智能時代。這一次，它的轉型踩準了節奏。
薩提亞構想的微軟是一家跨平台、跨設備的軟件與雲服務提供商。隻要消費者可以使用到微軟的服務，具體終端是什麼設備並不重要。
34號樓，微軟CEO及其他最高領導層所在辦公地。圖源作者拍攝
在當時，薩提亞的戰略引起了很大質疑。升任CEO之前的薩提亞，是申元慶所在業務部門負責人。現任微軟中國雲計算與企業事業部總經理的申元慶向AI財經社回憶，當時，薩提亞把團隊裏100多位工程師召集到一起，告訴大家，部門業務要全盤轉向雲業務。
“很多人都不讚同，大家手裏還有跟設備有關的許多項目，突然就要放棄，All in到Cloud。”申元慶說，很多人問，賭錯了怎麼辦？薩提亞回答：給我一年時間，錯了的話我們再回去就好了。
“坦白講，這是個很大的賭注。”申元慶感歎。最終，大家半信半疑地接受了，薩提亞算是說服了團隊。往上，他還需要說服當時的CEO。
壯士斷腕
上任後，薩提亞裁去了2.6萬人——微軟收購的諾基亞設備與服務部門隨之離去，手機乃至整個Windows都被推向邊緣。對微軟而言，這既是一種無奈，也算一種解脫。在iPhone和Android的天下，微軟曾斥巨資投入的移動係統戰略，終究埋進市場的塵埃。鮑爾默離職前力主的這次收購，最終以失敗告終。而這筆72億美元的交易，薩提亞從一開始就反對。
正因如此，理念迥異的新任CEO在上任之初，就立即宣布“Windows Phone手機業務會轉向企業市場”，實則放任其下滑。一年後，裁員開始，功能機則出售給富士康，過往對WP係統的雄心壯誌擱淺了。
這種“安樂死”的處置結果是：收購之初，該部門營收還有30億美元（2013年第三季度），而最新的2017年一季度財報中，微軟的手機業務收入隻有500萬美元，幾乎可以忽略不計。
同樣被削弱的，還有互聯網服務。為了和Google搶搜索和廣告市場，鮑爾默2008年從雅虎挖來陸奇做在線服務。之後，整個微軟互聯網服務業務都圍繞Bing展開，燒了大筆的錢。
2015年6月，薩提亞對硬件和Windows下手裁員的同時，也順便處理了互聯網部門，Bing地圖的100人團隊被賣給Uber，同時，這個部門的主要工作變成了購買各種應用和遊戲，將它們改造成微軟的工具——幾乎全都不支持Windows。
然後是收購各個移動應用小公司，都為了iOS和Android這兩個平台準備。
2015年9月底，薩提亞上任一年半後，他主刀的“大型手術”告一段落，微軟換了新財報統計方式。此後，微軟的主業變成：Office、雲計算、生產力應用、Surface係列電腦——每一個業務的目標都是提升工作效率。到2016年9月，又成立了一個全新的人工智能事業部。
在5月下旬的Build大會，微軟新產品展示台上，所有關於移動端的體驗全部使用iPhone，微軟自己的WindowsPhone幾乎沒有露麵。在Windows平台，微軟更是直接向開發者表明了態度：Windows PCs Love All Your Devices（我們歡迎你的各種設備）。
廢除“狗咬狗”製度
曾主舵微軟十幾年的鮑爾默並非全無遺產。事實上，他留下了一個重要的口號：一個微軟（One Microsoft）。但在重組遭遇到全方位的壓力之下，這一口號也變得有名無實。
薩提亞履新後，確定好“移動為先，雲為先”的戰略，並重提“一個微軟”的口號。“一個微軟”提出後，整個團隊的成就被強調。整個微軟、所有服務而非單個產品帶來的貢獻被反複提及。
趙鵬翔的日常工作變得不一樣了。他在總部工作超過5年。趙鵬翔清楚地記得，在舊時期，如果需要求助於其他部門，哪怕隻是對某一個員工提出一項請求，他也必須寫上一份詳細報告，交由該部門負責人審批——往往被拒絕。
現在，趙鵬翔的大部分日常是，一封電郵、一個電話找到某部門的某位同事，或直接坐到其工位旁邊，一坐一下午，兩人在各自工作間隙，麵對麵完成協作——無需任何人審批，隻要對方願意。
更重要的是，人們對其他部門的請求幾乎是來者不拒，哪怕此前並不相識，也樂在其中。
這種心態的轉變，個中原因在鮑爾默退出後的數月就已經發生：持續了幾十年的團隊內部“狗咬狗”考核製度被取締；新的KPI沒有排名或評級，員工的獎金也不再取決於跟經理談話的時長；相反，員工與直屬上司的會議成為考量因素：員工製定核心重點，給出計劃，直到下一次會議，看是否完成承諾。
現在的微軟，不再有人計較你來自哪個部門，大家隻關心整個事情是否完成得漂亮。這種考核方式，削弱了對個人成績的看重，轉變為考核“如何幫助其他人獲得成功”，以及“怎樣接受他人的幫助而讓團隊更成功”。在這種價值體係的KPI激勵下，人們態度的轉變自然而然地發生了。
現在，微軟所有的產品和合作，都是不同團隊的聰明個人之間全麵合作的結果。
在總部市場部工作多年，先後服務過蓋茨、鮑爾默、薩提亞的運營、傳播與公共事務部資深總監商容告訴AI財經社，現任CEO做的這些事情，比如改變詬病已久的“狗咬狗”製度，是很多員工覺得早就該做的事情，隻是一直沒有人去做。
“最終，他（薩提亞）成為實施這股推力的人。”商容說。這種內部管理方式的改革，不但沒有造成人員流失，甚至還成功地挽留了人員。微軟全球企業傳播團隊總經理TimO'Brien則透露，在薩提亞上任3年來的轉型變革過程中，離職員工非常少。
沒有任何的企業文化管培，辦公室也沒有掛任何標語口號，薩提亞通過裁員、KPI製度更改等落實了轉變。在Tim看來，這些轉變當然可以通過像Word、PowerPoint、Newsletter等宣傳工具在內部推廣，但最終，得以成功執行的關鍵還是最高領導層以身作則和身體力行。上任之後，薩提亞多次在公司內部表示，微軟要做的事情就是“努力幫助他人實現成功”，尤其強調“努力”二字。
當微軟放下身段
從“狗咬狗”到彼此勉力合作，一個顯著的效果發生了：效率提升，微軟變快。
在過去，微軟不同部門同時針對一個產品或技術做並行研發，相互之間沒有緊密的溝通合作。現在，“一個微軟”的公司文化鼓勵不同的工程師隊伍之間相互協調合作、相互分享。從最開始，編碼就是在一起的。“從工程開發的角度來講，這個變化是裏程碑式的。”Tim評價，現在，曾經各自為營的Windows已經變成了各終端上的通用平台。
在矽穀文化中，人們強調個性化創新，尤其在變革時期，更強調少數創新對現狀的顛覆作用。為什麼微軟要用這種“一個微軟”的策略反其道而行？
“如果你在學校是成績最好的尖子生，到了微軟之後，你發現所有的同事都跟你一樣，甚至比你更聰明。”Tim說，這時候文化就起非常大的指導作用：強調個性的文化會讓所有人處於不斷競爭的狀態，很少能鼓勵人們加強合作。
在微軟工作20多年的薩提亞，已目睹太多這樣的狀況，聰明人和聰明人之間、天才和天才之間互相競爭不合作。所以，他下定決心要在文化上做一個大轉變。
現在，微軟所有的產品和合作，都是不同團隊的聰明個人之間全麵合作的結果。員工們也開始意識到並接受：群體智慧比個人智慧更厲害。
漸漸地，微軟也開始放下身段，從過去隻用微軟的技術、平台進行開發，變成了在微軟的平台上用所有的技術都可以進行開發。這種對於開源技術的支持，幫助吸引更廣泛的開發商、開發者加入他們的陣營。這種轉變，在過去自成一體的微軟是難以想象的。
這台用於教育領域的筆記本。圖源作者拍攝
不論是“移動為先，雲為先”的策略，還是“一個微軟”的文化，這些轉變的發生，對已在微軟工作23年的申元慶而言“前後是天壤之別”。申元慶說，在相當長的一段時間裏，外界認為微軟老了、慢了，就像一個步履緩慢的中產階級，占據主導地位，依然很能掙錢，但老舊保守， “已經不酷了”。
在薩提亞為微軟工作的最近十多年裏，他都在在線服務和服務器部門效力，這一組織在2010年徹底轉變成了微軟現在的雲計算和企業服務部門，也是申元慶所在的部門。在執掌這個部門的歲月裏，薩提亞給下屬申元慶留下的深刻印象是：首先，不要狂妄。
“他很謙卑，律己甚嚴。”申元慶說，薩提亞反複對這些聰明人強調“第一，不要狂妄”，並且身體力行。這種開放的學習心態，多少滅掉了來自中高層的一些高傲，激發了年輕員工的鬥誌，並逐漸吸引了更多公司之外的開發者——一群很酷的人，年輕人。
在微軟14年的人力主管Kathleen Hogan表示，“公司閉門造車的時代已經過去，現在，大家都知道，我們需要與外麵的世界連在一起。”
複製小冰
而對於這一場變革的主導者，我們先用一個簡單的詞解讀薩提亞的身份本質：職業經理人。
薩提亞並沒有創始人情結，也不同於他的兩位前任。就任CEO之前，薩提亞曾對媒體說：“如果他們（蓋茨或鮑爾默）對著你大喊大叫，說你瘋了，要毀掉這家公司時，你要一遍一遍地用數據來證明自己的想法。這麼做，也會讓自己的思路更清晰。”
2016年3月，微軟在Twitter上激活的人工智能機器人Tay，幾個小時後就經一些用戶有意訓練培養，開始反複發表種族歧視、貶低女性和色情相關言論。微軟迅速下線Tay並致歉。
在舊時，下一步就是Tay團隊的負責人該被辭退了。但薩提亞卻給Tay團隊親自發送了封郵件： “繼續推進，要清楚我和你們在一起。”他敦促Tay團隊懷著正確心態接受批評的同時，“深深地同情所有被Tay傷害過的人。關鍵是繼續學習和改進。”
“成長心態非常重要，就是強調要不斷學習。小冰在中國非常成功，但我們在美國第一次試圖推出類似小冰的Tay時，結果並不好。”薩提亞說，他們吸取了這個經驗，在美國重新成功推出了聊天機器人Zo。“冒風險學到的東西會在後麵幫助你。”
當然，薩提亞也有迷惘的時候。比如微軟的傳奇員工之一Alex Kipman，這個一手主持發明了Hololens、Xbox和Kinect等創新產品的男人，在向薩提亞闡述Hololens前景時，直接告訴他：Hololens兜售的是視覺，視覺的價值到底有多大很難定義。但確定的是，他的成本超級昂貴，且需要長期投入。
“幸運的是，他同意了。”Kipman感歎。上任以來，薩提亞已經撥款350億美元給Hololens的研發。
對於這樣的支持，薩提亞解釋：作為一個領導者，你經常不得不收起懷疑，先去創造，先做了再說。
蓋茨仍是背後推手
實際上，薩提亞在上任後首次在公開場合露麵，是在推出Office for iPad的發布會上，這個裏程碑事件的意義之一，是象征了新微軟的誕生：微軟終於不再高傲，開始借助蘋果平台發展自己的產品。而隱藏的另一個意義，則是薩提亞向世人展現了新任CEO的風格：他坐在後排位子，讓Office部門經理主持發布會。
不止一位微軟員工向AI財經社提到，員工們都在猜測，如此大刀闊斧改革的薩提亞，其背後的智囊團是怎樣的陣容？可以確定的是，創始人蓋茨一定在列其中。薩提亞曾透露，關於轉型中更開放的一些靈感，來自於創始人比爾蓋茨和Paul Allen。曾經，他倆為計算機愛好者開發了牛郎星軟件。 “如今，這個軟件的時代早已過去，但微軟還在。我們創造技術，並把技術交到人手上，由他們來創造更多的東西。”薩提亞說。
一個可見的事實是，薩提亞上任後，高管們更頻繁地出差，以便更好地了解企業客戶的需求。微軟公司全球執行副總裁Scott也公開表示：慢慢地，我們承認別人可能有更好的做事方式，而不是高傲地來一句“在我們微軟，就這麼辦事”。
在移動時代，微軟的落後毋庸多言；但是，在當下的雲計算市場，微軟沒有掉隊，目前僅次於AWS。在各家發力的人工智能領域，微軟也投入了空前力度。然而，由於新領域的人才尚且不足，各家又都極為看重，高精人才的爭奪成為重中之重。
薩提亞任CEO後，也親自主持收購了Linkedin，這筆262億美元的交易以溢價50%的大手筆完成。現在，根據微軟2017財年3季報（財務統計截止到2017年3月31日），Linkedin對當季營收貢獻9.75億美元。更重要的是，人們不應忽略Linkedin這家公司實質：世界上最大的職業社交網絡，其為微軟帶來的人才與雲業務戰略的價值不可小覷。
前有龍頭，後有追兵，轉型期的微軟，等待薩提亞去冒險一賭的事情還有很多，但他顯然樂在其中。在當地時間5月24日召開的一次內部會議上，薩提亞鼓勵員工在公司內找到自己熱愛的工作。薩提亞說，最近5年內，他受益匪淺的自省方式就是每天問自己：“擁有這個舞台，我做了什麼？”
敢於一賭，也喜愛自省的薩提亞不應忽視：看準業務方向並不意味著最終就能成功。對於一家12萬人體量的公司，其能否重回巔峰，一切隻待時間作答。
原文首發自2017年第11期《財經天下》周刊，本文有刪節。
