時間：2020-02-17 來源：互聯網 瀏覽量：
你可能也覺得奇怪，智能手機時代，微軟的風頭被蘋果和穀歌搶走，亞馬遜則通過電商平台和雲服務，市值突破萬億。為什麼會有這種反差呢？
2019年《哈佛商業評論》發布的榜單裏，亞馬遜CEO貝佐斯五年來首次跌出榜單。微軟的CEO納德拉則排名第九，還被英國《金融時報》評選為年度人物。
貝佐斯
貝佐斯的落榜，很大程度是因為《哈佛商業評論》調整了一個指標，就是跟企業社會責任相關的指標，占到榜單的30%。就是這個調整，讓貝佐斯跌出榜單。
那亞馬遜和微軟這兩個科技巨頭，在社會責任的表現上，到底有什麼不同呢？
亞馬遜的零和博弈國際媒體對於這兩家公司的報道，不同之處就在於，亞馬遜選擇零和博弈，微軟選擇互利共贏。兩家公司的商業價值觀和企業文化、競爭模式的博弈，不僅影響公司本身，更會影響整個科技行業甚至社會的民眾情緒。
先來看亞馬遜的模式，零和博弈。
《紐約時報》在2019年12月刊發了一篇報道，叫做《無處不在的亞馬遜：如何在科技世界施加影響力》。
文章講了亞馬遜最核心的業務，雲計算業務。這個業務年收入365億美元，卻山寨了很多小公司的發明。這些小公司又不得不跟亞馬遜合作，時刻擔心自己的公司被榨幹。
雲計算就是一個硬件的基礎平台，客戶租用了亞馬遜的雲服務，就不用自己去購買太多的服務器。為了給自己的客戶提供一些增值服務，10年前亞馬遜在硬件基礎上，就會給客戶提供軟件服務。
這些軟件服務，本來都是免費的開源第三方軟件。荷蘭一家叫Elastic的公司，做的是數據分析軟件。Elastic給亞馬遜雲的客戶提供了附加服務，亞馬遜雲也給Elastic帶來了曝光和客戶。
但沒想到，後來亞馬遜把Elastic公司的開源軟件，包裝成了一項付費服務，賣給了亞馬遜雲的客戶。而且，亞馬遜把這項服務命名為Elasticsearch，連名字都一樣。一年之內，亞馬遜靠著Elastic賺到的錢，就比原創的公司還要多。
亞馬遜的客戶，登錄頁麵的時候，會看到頁麵上羅列的150多種軟件，都是亞馬遜雲自己的產品，沒有一個來自第三方。
想要繞過亞馬遜的推薦也不容易。比如有一家公司做了一款產品很受歡迎，在亞馬遜雲上搜索，卻發現搜索結果不是這款產品的信息，而是亞馬遜雲自己的產品，產品功能和原來你想要的那款類似。這樣的推薦方式顯然就不公平了。
還有，你隻要購買的是亞馬遜雲自有的品牌產品，亞馬遜就會給你打折，購買1美元的服務，折扣最多可以打到5折。如果你購買的是別人家的產品，就不可以打折。
亞馬遜就是通過山寨小公司的軟件，打價格戰，做不平等推薦等一係列組合拳，打壓小公司。這些方式就足以讓亞馬遜通過複製，賺到比原創軟件的公司更多的錢。
聽到這，你肯定覺得真是不公平，那可以不跟亞馬遜合作，告他抄襲呀。
現實情況對於很多小公司來說，跟亞馬遜對抗並不是一個劃算的選擇。原因在於亞馬遜掌握的公司客戶太多了，在雲計算領域，亞馬遜雲獨占全球一半的市場份額，就連蘋果iCloud和奈飛，用的都是亞馬遜的雲計算服務。這些客戶，是小軟件公司的潛在客戶，亞馬遜雲是很多小公司接觸大客戶的必經之路。
但合作的代價是交“過路費”。如果小公司通過亞馬遜雲獲得業務，那業務收入的一部分得拿出15%的服務費交給亞馬遜。
亞馬遜的這一係列行為，讓他們在2019年收獲了很多差評，小公司們為此給亞馬遜起了個名字，叫做“掠奪式挖礦”，亞馬遜的強勢擠壓著小公司的生存空間。小公司的生存空間變得越來越小，長期下去就是一場零和博弈。
接下來再來看微軟，微軟曾經也被認為是企業霸淩的典型。當時微軟正試圖利用在Windows係統的壟斷地位，來掌控整個行業。
當亞馬遜走上微軟的老路時，微軟主動走向了另外一種模式：互利共贏。
在這種模式下，微軟的現任CEO納德拉，在6年之內，創造了一萬億美元的價值。
而在6年前，納德拉接手微軟的時候，微軟正麵臨被科技界邊緣化的風險。老路子沒有讓微軟持續強勢，反而跌入了低穀。由於一心想要鞏固Windows係統的地位，微軟差點錯過後來的技術浪潮。
在搜索上微軟爭不過穀歌，在智能手機上又拚不過蘋果，社交網絡這一塊蛋糕更是完全錯過，甚至一開始的雲服務也抵不過亞馬遜。
2014年初，納德拉上任微軟CEO的時候，最重要的事情，就是改變微軟的企業文化。過去微軟的企業文化特征傾向於個人單打獨鬥，即便是在公司內部，每個人都要為自己的生存而戰。但是納德拉的個性與眾不同，他很謙虛喜歡跟別人合作。
為什麼納德拉能不被微軟傲慢的氛圍影響到呢？這背後有個故事，納德拉的兒子患有先天性的腦癱，這導致了他很多年的痛苦，直到後來，他才學會了如何麵對挫折，不以自我為中心。這段經曆，大大增強了納德拉的同理心。
納德拉
在納德拉的帶領之下，微軟重新調整了步伐，讓微軟回歸做工具的初衷。早期的時候，微軟是給其他公司做工具的，客戶可以利用這些軟件工具，來搭建屬於自己的技術。納德拉認為，為別人創造工具，為別人的技術賦能，這才是微軟該走的路。
這種回歸，給微軟帶來了兩個結果：
一、微軟不再以為自己“無所不能”，開始向新的領域去主動投資，這讓微軟發展出了雲計算服務。這項業務，讓微軟在2019年從亞馬遜手上搶走了100億美元的訂單。
二、微軟改變了和競爭對手的關係，尤其是和小公司的關係。競爭依然相當激烈，但是現在是開放性競爭。
眾所周知，微軟通過Windows聚攏了全世界的用戶，微軟一開始在商業競爭中所處的生態位，跟亞馬遜雲差不多，都是壟斷地位。
但是微軟采取的策略，和亞馬遜完全不同。比如微軟和一家叫做Slack的創業公司競爭，這家公司做的是類似企業微信的業務。但是跟亞馬遜不同，微軟依然允許Slack在Windows平台去廣泛接觸用戶，而且不設置任何門檻。這和亞馬遜收手續費的方式形成鮮明對比。
微軟的雲服務，同樣是開放的。在這樣的開放競爭模式下，微軟的合作夥伴就能夠通過平台賺錢。納德拉在講到穀歌的時候，就說“穀歌在Windows平台上賺的錢比微軟自己還多，沒有其他平台能夠做到這一點。”
當然，眼下的微軟重回萬億美元市值，風評也非常好，但是很多人還是在持續觀察，看看微軟這種合作共贏的模式會不會持續，會不會變回霸道的老路。
從微軟複興的故事裏，我們可以看到一些啟發，企業可以做到很大，但不一定要選擇壟斷。企業越大，越有機會實現雙贏，在積累自己資源和財富的時候，幫助合作夥伴獲取更多客戶，更好去發展。
競爭策略不是將對手消滅，而是和對手一起創造一個更大的市場。
