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微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag

時間:2020-01-03 來源:互聯網 瀏覽量:

微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag(1)


類似新年盤點、立flag的活動,不僅在國內刷屏,在世界範圍內也蔚然成風,儼然成了一年一度的“景觀”。


在歐美世界對此有個專門的名詞,叫



“New Year‘s Resolutions”


直譯過來就是“新年決議”,很有儀式感。那麼年初立下的flag,過去的一年兌現情況如何?


可謂幾家歡樂幾家愁,據《大西洋月刊》(The Atlantic)在2018年1月刊對此現象麵向全美進行了抽樣統計,結果顯示——


2017年最常見的三項新年決議是減肥、時間管理和存錢;

45%的美國人有設定新年決議的習慣;

另有17%美國人偶爾設定新年決議;


新年決議執行情況以減肥決議為例,立誌減肥的無外乎選擇健身或是健康飲食:


在新年這天立誌的人中,一周以後,還剩下75%;兩周後,還剩下71%;一個月,64%;六個月46%。


微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag(2)

數據來自《The Atlantic》


那麼,一年後還在堅持的,還有多少呢?


不到10%。


這麼看,年終盤點,立下新年flag這個習慣,與其說是傳統,不如說是商人、媒體與大眾共同製造的一個“話題”。


事實上的確如此,每逢新年是健身會賣得最好的時候,也是輕食主義、素食餐廳會員卡、保健品賣得最多的時候。


真相,有的時候真的是......


微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag(3)


既然新年決議對於大眾完成率如此低,那麼對於以執行力著稱的企業家群體,在過去一年立下的Flag,落實的情況又如何呢?


翻看最近國內外著名商業期刊的盤點當中,出鏡率最高的當屬兩家科技巨頭,一個是亞馬遜,一個是微軟。不過,這兩家公司的風評可是截然相反,對亞馬遜的報道幾乎都是負麵的,對微軟卻是一片喝彩。


這現象在《哈佛商業評論》每年發布的年度最佳100 CEO榜單裏詮釋的非常直接——亞馬遜的CEO貝索斯,從2014年開始每年都榜上有名,但今年他竟然連榜都沒進。


而微軟的CEO薩蒂亞•納德拉,今年從49位上升到了第9位。

英國的《金融時報》,甚至把納德拉評選為今年的年度人物。


微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag(4)

英國的《金融時報》


確實,微軟在換了CEO後,一年一個新年決議,擲地有聲,今年更是破了萬億美元市值。反觀亞馬遜雖利潤不盡如人意,但貝索斯跌出榜單,有點誇張吧?


據《哈佛商業評論》披露,貝索斯落榜,並不是因為公司的業績表現,而是因為《哈佛商業評論》在此次評選中調整了一個評選指標——企業社會責任指標。


這個指標過去在榜單評選當中的比重,占比20%,但是今年被上調到了30%。

就這麼一調整,貝索斯就從榜單裏掉下去了。


為啥會出現這樣的情況?貝索斯的Flag出現了什麼問題導致天怒人怨?

亞馬遜麵對競爭選擇的是零和博弈,而微軟選擇了互利共贏。


縱觀近期國際媒體對於這兩家公司的報道,我們會發現,正是亞馬遜和微軟在麵對商業競爭中持著截然相反的態度,導致了兩家公司排名一升一降。


微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag(5)


《紐約時報》在2019年12月刊發了一篇深度報道《無處不在的亞馬遜:亞馬遜如何在科技世界施加影響力》,這篇文章披露了,亞馬遜現在年收入350億美元最核心的業務,雲計算服務,如何跟小公司合作後,迅速山寨小公司產品,然後毫不掩飾的直接上線,賣錢的整個過程......


小公司還麵臨著亞馬遜的價格戰以及推薦資源的不平等。


消費者隻要在亞馬遜渠道上輸入關鍵詞,前10項幾乎都是亞馬遜自己的產品,而當你購買亞馬遜雲自有品牌的產品,立馬能享受折扣,哪怕是1美元的服務,折扣都可以打到5折。但如果你買的是原創公司的產品,對不起,不能享受任何折扣。


真可謂“亞馬遜之下,寸草不生”。


亞馬遜雲近年來,正式是通過山寨小公司軟件,打價格戰,做不平等的推薦,這一係列組合拳來和小公司競爭。更有意思的是,這樣的操作能讓亞馬遜賺到比原創公司更多的錢。


對於小公司而言,能繞過亞馬遜嗎?不是不可能,難度相當的大。


國內的騰訊一度就是“亞馬遜”,快速複製小公司產品,然後對小公司收取的過路費甚至高達小公司流水的“95%”,對創新“掠奪式挖礦”。長此以往,必然會抑製創新,形成一場零和博弈。


而微軟主動轉向了另一種競爭模式——互利共贏。


英國《金融時報》給納德拉做了一篇長篇深度報道,寫的正是他如何改變了微軟的企業文化,把微軟從被科技世界邊緣化的狀態下拉回,走向了複興。


當初零和博弈的Flag並沒有讓微軟持續偉大,反而讓它跌入了低穀。由於一心想要鞏固Windows的壟斷地位,微軟差點錯過後來所有關鍵的技術浪潮。比如:


在搜索業務中,不敵後來的穀歌;

在移動通訊設備上,完敗蘋果;

至於社交網絡,完全錯過;

即使現在微軟的雲服務做得有聲有色,但是剛開始的時候,並不被人看好,甚至遠遠落後亞馬遜。


2014年初,納德拉當上微軟CEO後,立下的Flag正是“改革思想”,他認為過去的微軟真正麵臨的問題——不是改不起,而是改不動。


在納德拉的帶領下,微軟重新調整了步調。納德拉的核心理念是,讓微軟回歸做“工具”的初衷。在公司早期,微軟是給其他公司做軟件工具的,客戶可以利用這些軟件工具,來搭建屬於他們自己的技術。納德拉認為,為別人造工具,為別人的技術創新賦能,這才是微軟應該走的路。


這種回歸帶來了兩個結果:


第一,微軟人不再以為自己“無所不知”,開始向新的領域主動投資。這讓微軟發展出了新業務,雲計算服務。就在2019年,微軟的雲計算硬是從亞馬遜眼皮底下,搶走了國防部100億美元的訂單。


第二,微軟改變了和競爭對手的關係,尤其是和小公司之間的關係。競爭當然依然激烈,但是現在的競爭是開放性競爭。跟亞馬遜不一樣的是,微軟仍然允許競爭對手在Windows的平台上去廣泛接觸、獲取用戶,而且所有這些都是免費的。


這和亞馬遜雲阻撓小公司獲取用戶、收“過路費”的方式形成鮮明的對比。


正是開放的競爭模式,讓微軟的合作夥伴能通過Windows平台賺到大錢。比如說納德拉在講到競爭對手穀歌的時候,是這麼說的:“穀歌在Windows上賺的錢比微軟自己賺的都多,沒有任何一個其他平台能做到這一點。”


這就是微軟在科技世界所代表的另外一種競爭模式——互利共贏。


結語


從目前微軟複興的故事裏,對於品牌方或可獲得一點啟發——


品牌做得再大,都不一定要選擇去壟斷。企業越大,越有機會實現雙贏;在自己積累財富的同時,幫助合作夥伴獲得更多客戶; 幫助合作夥伴去創新發展,去承擔起更多的社會責任,獲獎獲得更多的機會。


在當下這個競爭激烈的時代,今天你是主角,明天我就得當英雄。今天你弄個大新聞,明天我就敢放個大招。亞馬遜和微軟的對比,給我們最大的啟示或是——沒有誰會永遠自甘被動,而品牌影響力與承擔的社會責任息息相關。


無論對於新年立flag的品牌還是個人而言,我想借用德魯克的一句話,他說:人們往往高估了一年所能取得的成績,而大大低估了三年、五年、十年所能取得的成績。


微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag(6)


參考文獻:


1.《大西洋月刊》(The Atlantic)在2018年1月刊,《How about New Year‘s Resolutions》;

2.《紐約時報》2019年12月刊《無處不在的亞馬遜:亞馬遜如何在科技世界施加影響力》;

3.《金融時報》2019年11月刊《複興的微軟:合作共贏締造新微軟》


編輯:謝筱白


微軟:能獲得成功,全靠當年立下的Flag(7)

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