時間：2020-01-03 來源：互聯網 瀏覽量：
類似新年盤點、立flag的活動，不僅在國內刷屏，在世界範圍內也蔚然成風，儼然成了一年一度的“景觀”。
在歐美世界對此有個專門的名詞，叫
“New Year‘s Resolutions”
直譯過來就是“新年決議”，很有儀式感。那麼年初立下的flag，過去的一年兌現情況如何？
可謂幾家歡樂幾家愁，據《大西洋月刊》（The Atlantic）在2018年1月刊對此現象麵向全美進行了抽樣統計，結果顯示——
2017年最常見的三項新年決議是減肥、時間管理和存錢；
45%的美國人有設定新年決議的習慣；
另有17%美國人偶爾設定新年決議；
新年決議執行情況以減肥決議為例，立誌減肥的無外乎選擇健身或是健康飲食：
在新年這天立誌的人中，一周以後，還剩下75%；兩周後，還剩下71%；一個月，64%；六個月46%。
數據來自《The Atlantic》
那麼，一年後還在堅持的，還有多少呢？
不到10%。
這麼看，年終盤點，立下新年flag這個習慣，與其說是傳統，不如說是商人、媒體與大眾共同製造的一個“話題”。
事實上的確如此，每逢新年是健身會賣得最好的時候，也是輕食主義、素食餐廳會員卡、保健品賣得最多的時候。
真相，有的時候真的是......
既然新年決議對於大眾完成率如此低，那麼對於以執行力著稱的企業家群體，在過去一年立下的Flag，落實的情況又如何呢？
翻看最近國內外著名商業期刊的盤點當中，出鏡率最高的當屬兩家科技巨頭，一個是亞馬遜，一個是微軟。不過，這兩家公司的風評可是截然相反，對亞馬遜的報道幾乎都是負麵的，對微軟卻是一片喝彩。
這現象在《哈佛商業評論》每年發布的年度最佳100 CEO榜單裏詮釋的非常直接——亞馬遜的CEO貝索斯，從2014年開始每年都榜上有名，但今年他竟然連榜都沒進。
而微軟的CEO薩蒂亞•納德拉，今年從49位上升到了第9位。
英國的《金融時報》，甚至把納德拉評選為今年的年度人物。
英國的《金融時報》
確實，微軟在換了CEO後，一年一個新年決議，擲地有聲，今年更是破了萬億美元市值。反觀亞馬遜雖利潤不盡如人意，但貝索斯跌出榜單，有點誇張吧？
據《哈佛商業評論》披露，貝索斯落榜，並不是因為公司的業績表現，而是因為《哈佛商業評論》在此次評選中調整了一個評選指標——企業社會責任指標。
這個指標過去在榜單評選當中的比重，占比20%，但是今年被上調到了30%。
就這麼一調整，貝索斯就從榜單裏掉下去了。
為啥會出現這樣的情況？貝索斯的Flag出現了什麼問題導致天怒人怨？
亞馬遜麵對競爭選擇的是零和博弈，而微軟選擇了互利共贏。
縱觀近期國際媒體對於這兩家公司的報道，我們會發現，正是亞馬遜和微軟在麵對商業競爭中持著截然相反的態度，導致了兩家公司排名一升一降。
《紐約時報》在2019年12月刊發了一篇深度報道《無處不在的亞馬遜：亞馬遜如何在科技世界施加影響力》，這篇文章披露了，亞馬遜現在年收入350億美元最核心的業務，雲計算服務，如何跟小公司合作後，迅速山寨小公司產品，然後毫不掩飾的直接上線，賣錢的整個過程......
小公司還麵臨著亞馬遜的價格戰以及推薦資源的不平等。
消費者隻要在亞馬遜渠道上輸入關鍵詞，前10項幾乎都是亞馬遜自己的產品，而當你購買亞馬遜雲自有品牌的產品，立馬能享受折扣，哪怕是1美元的服務，折扣都可以打到5折。但如果你買的是原創公司的產品，對不起，不能享受任何折扣。
真可謂“亞馬遜之下，寸草不生”。
亞馬遜雲近年來，正式是通過山寨小公司軟件，打價格戰，做不平等的推薦，這一係列組合拳來和小公司競爭。更有意思的是，這樣的操作能讓亞馬遜賺到比原創公司更多的錢。
對於小公司而言，能繞過亞馬遜嗎？不是不可能，難度相當的大。
國內的騰訊一度就是“亞馬遜”，快速複製小公司產品，然後對小公司收取的過路費甚至高達小公司流水的“95%”，對創新“掠奪式挖礦”。長此以往，必然會抑製創新，形成一場零和博弈。
而微軟主動轉向了另一種競爭模式——互利共贏。
英國《金融時報》給納德拉做了一篇長篇深度報道，寫的正是他如何改變了微軟的企業文化，把微軟從被科技世界邊緣化的狀態下拉回，走向了複興。
當初零和博弈的Flag並沒有讓微軟持續偉大，反而讓它跌入了低穀。由於一心想要鞏固Windows的壟斷地位，微軟差點錯過後來所有關鍵的技術浪潮。比如：
在搜索業務中，不敵後來的穀歌；
在移動通訊設備上，完敗蘋果；
至於社交網絡，完全錯過；
即使現在微軟的雲服務做得有聲有色，但是剛開始的時候，並不被人看好，甚至遠遠落後亞馬遜。
2014年初，納德拉當上微軟CEO後，立下的Flag正是“改革思想”，他認為過去的微軟真正麵臨的問題——不是改不起，而是改不動。
在納德拉的帶領下，微軟重新調整了步調。納德拉的核心理念是，讓微軟回歸做“工具”的初衷。在公司早期，微軟是給其他公司做軟件工具的，客戶可以利用這些軟件工具，來搭建屬於他們自己的技術。納德拉認為，為別人造工具，為別人的技術創新賦能，這才是微軟應該走的路。
這種回歸帶來了兩個結果：
第一，微軟人不再以為自己“無所不知”，開始向新的領域主動投資。這讓微軟發展出了新業務，雲計算服務。就在2019年，微軟的雲計算硬是從亞馬遜眼皮底下，搶走了國防部100億美元的訂單。
第二，微軟改變了和競爭對手的關係，尤其是和小公司之間的關係。競爭當然依然激烈，但是現在的競爭是開放性競爭。跟亞馬遜不一樣的是，微軟仍然允許競爭對手在Windows的平台上去廣泛接觸、獲取用戶，而且所有這些都是免費的。
這和亞馬遜雲阻撓小公司獲取用戶、收“過路費”的方式形成鮮明的對比。
正是開放的競爭模式，讓微軟的合作夥伴能通過Windows平台賺到大錢。比如說納德拉在講到競爭對手穀歌的時候，是這麼說的：“穀歌在Windows上賺的錢比微軟自己賺的都多，沒有任何一個其他平台能做到這一點。”
這就是微軟在科技世界所代表的另外一種競爭模式——互利共贏。
結語
從目前微軟複興的故事裏，對於品牌方或可獲得一點啟發——
品牌做得再大，都不一定要選擇去壟斷。企業越大，越有機會實現雙贏；在自己積累財富的同時，幫助合作夥伴獲得更多客戶； 幫助合作夥伴去創新發展，去承擔起更多的社會責任，獲獎獲得更多的機會。
在當下這個競爭激烈的時代，今天你是主角，明天我就得當英雄。今天你弄個大新聞，明天我就敢放個大招。亞馬遜和微軟的對比，給我們最大的啟示或是——沒有誰會永遠自甘被動，而品牌影響力與承擔的社會責任息息相關。
無論對於新年立flag的品牌還是個人而言，我想借用德魯克的一句話，他說：人們往往高估了一年所能取得的成績，而大大低估了三年、五年、十年所能取得的成績。
參考文獻：
1.《大西洋月刊》（The Atlantic）在2018年1月刊，《How about New Year‘s Resolutions》；
2.《紐約時報》2019年12月刊《無處不在的亞馬遜：亞馬遜如何在科技世界施加影響力》；
3.《金融時報》2019年11月刊《複興的微軟：合作共贏締造新微軟》
編輯：謝筱白
