44歲的微軟如何刷新未來？

整理 | 伍杏玲

出品 | AI科技大本營（ID：rgznai100）

在當今的“雲”時代，很多企業在多個雲計算平台部署應用，且需要統一管理和保護應用。在微軟Ignite 2019 大會上，為了讓企業輕鬆地在任何類型的基礎設施平台上部署Azure雲服務，微軟宣布推出了Azure Arc，解鎖更多混合雲的使用場景。

從Azure Arc上，我們看到微軟背後“擁抱和擴展”的決心。

回顧這20年來全球市值最高公司的變化：1999年前五名分別為微軟、通用電氣、思科、埃克森美孚、沃爾瑪；2019年前五名分別為微軟、亞馬遜、蘋果、Alphabet、Facebook。微軟看似20年來牢牢占據全球霸主地位，市值過千萬億。可五年前的微軟卻陷入低穀期：

微軟智能手機業務在蘋果和Google前舉步艱難；彼時，亞馬遜領先雲計算市場；微軟市值不足3000億......

所謂「創業難，守業更難，持續發展最困難」。當年陷入困境的微軟是如何轉型，重回霸主地位的？

或許我們可以從微軟CEO薩提亞·納德拉寫的《刷新：重新發現商業與未來》一書窺見微軟的轉型之路。薩提亞提出自我刷新的三個重要步驟：擁抱同理心，培養“無所不學”的求知欲，以及建立成長型思維。

而微軟自我刷新是從公司願景上，重新發現微軟的靈魂，明確微軟“予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”的使命，打造可以賦能他人的產品。

技術上，以移動為先、雲為先，大膽地“去Windows”：2014年，把雲計算稱為微軟的戰略核心；2018年，Windows並入體驗及設備事業部，Windows 不再作為一個獨立的事業部存在。同年，43歲的微軟以8512億美元市值重返全球第一。

“這個行業不尊重傳統，隻尊重創新。”2014年2月4日第一天就任微軟CEO，薩提亞發的全員郵件中寫道。

微軟是如何“重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義”？行至“不惑”與“知命”之年中間44歲的微軟，又該如何刷新自己的未來？

在微軟與專業中文IT社區CSDN聯合重磅打造CTO轉型思想會 —— 「刷新 CTO」高端對話欄目上，微軟中國CTO韋青，CSDN 創始人&董事長、極客幫創投創始合夥人蔣濤，微軟技術中心負責人Chris Han展開深度對話，分享微軟近年來的企業轉型心得及其借鑒意義。

重點速覽

1、微軟賦能開發者：Ignite大會黑科技產品眾多，有“全方位擁抱所有用戶可能的存在”的Azure Arc；降低開發者門檻，打造“全民開發者”Power Platform等。

2、以後所有公司都是軟件公司，但不是一個IT公司：開發者應該把更多的精力放在開發和產品或者服務相關的數字化能力上，而不是維護一個IT基礎設施。

3、新公式Tech Intensity = ( Tech Adoption × Tech Capacity ) ^ Trust：先是知行合一，在知行合一後將會麵臨安全性、合規性、隱私性等問題，這將會阻礙或者加強技術的應用，如果不能理解技術帶來的正麵和負麵效果的話，這技術將會很難順利地為老百姓造福利。

4、談時代發展：你以為時代變化得很快，但其實連改變的帷幕尚未拉開，隻是在舞台後敲鑼打鼓，所以說未來會有更多的變化。如果大家不在這時候打起精神努力學習，加強Tech Intensity的話，很容易被時代的潮流給淹沒。

5、成長型思維：不能靠說，一定得靠做。微軟打破原有的KPI衡量標準，製定全新的KPI，即不是售賣了多少數量的產品或服務，而是用戶“使用了”多少。

6、微軟“刷新”的成功有它的偶然性，也有它的必然性。

7、企業不應以功能為中心，而是以用戶為本。

8、雲時代對開發者的挑戰：如今雲計算架構和傳統的桌麵或手機最大的不同是它把服務全調好了，你隻要把模塊放上去就好。這樣對開發者來說，編程能力要求不那麼高，但需要強大的架構能力。

9、微軟全麵擁抱開源：微軟在自己的雲平台上超過50%的工具是運行在開源基礎上，尤其以Linux為技術的開源基礎上。

10、未來公司架構：工業革命核心是生產線，現在生產線變成了軟件。未來公司的架構會變成：工人變成代碼，代碼在為你工作，而指揮代碼的人是程序員。每個公司要構造一個新的生產線，這條生產線是用代碼來做的，工頭是程序員，人順著這條生產線和決策大腦去工作。

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對話實錄

硬核黑科技大會 Ignite

Chris Han：大家好！我是Chris，微軟技術中心負責人，今天很高興和兩位嘉賓一起分享我們在Ignite大會後的感想。

我給大家介紹一下，坐在我身邊的這位是CSDN的創始人蔣濤，這位是微軟大中華區CTO韋青，下麵請兩位再介紹一下自己。

蔣濤：我是蔣濤，我擁有三個身份：

第一個身份是程序員。我自1991年畢業後，開始編寫程序，我曾工作過的公司現在都還不錯。第一個老板是史玉柱，他也是程序員出身，寫彙編語的，並創辦了巨人網絡。上周我剛參加了巨人的30周年大會；第二個老板是雷軍，今年也是金山的30周年。雷軍寫過彙編，但主要寫Pascal。

第二個身份是創業者。我當了10年的程序員後，在1999年，為了給程序員提供交流的平台，我建立起CSDN網站。這些年來，我連續創立幾家公司，涵蓋出版、培訓公司等，所以我是一個連續創業者。

第三個身份是投資人。2012年，移動互聯網到來。當時的我在想：程序員該如何發展？程序員社區該如何發展？社區的問題我沒想清楚，但在移動時代的程序員，應該將PC時代裏我們做過的事情重新做一遍，於是我成為投資人，當時我們的極客邦創投也投資了一些移動互聯網的創業公司。

所以我有三個身份：程序員、創業者、投資人，但都是圍繞著程序員來做的。

韋青：大家好！我是微軟（中國）首席技術官，韋青。

我是通訊工程師出身，從摩托羅拉尋呼機時代過來的。我經曆了文字通訊時代，語音手機時代，再到智能手機時代。因此有機緣加入微軟，已在微軟工作10多年了，銷售、市場、零售、服務、開發等工作內容都涉及過，但本質上，我還是一名工程師。

目前我的工作內容是將微軟的技術研究明白後，把技術的理念和內涵傳播給大家，讓開發人員、工程師、企業主管等，能充分享受到技術帶來的好處。

Chris Han：今天坐在這裏除了我以外，都是原生態技術者，他們和計算機技術、開發者直接相關。其實我也是開發者，後來轉去係統工程方向發展，但其中的軟件工程也占據很大一部分。

在剛結束的美國 Microsoft Ignite大會和北京的Microsoft Ignite the Tour，微軟發布了很多新技術，我們今天先從Ignite開始談。我個人感覺這次Ignite和往屆不同的是，新技術像井噴式地發布。兩位對這次Ignite有什麼看法？印象最深的技術發布有哪些？

蔣濤：我印象最深的幾點是：

1、認同“The World as A Computer”理念，我認為微軟在雲上的理念可能已走在世界最前麵。

2、我看到微軟正致力幫助個人開發者，在會上發布了許多黑科技：

（1）Azure Arc：全方位擁抱所有用戶可能的存在，它支持各種模型，涵蓋亞馬遜、Google等都支持，有“無欲之剛”之感。如此一來，微軟就沒有競爭對手了。

（2）從開發者的角度來看，微軟是最理解開發者的，無論是過去推出的Visual Studio，亦或是現在推出的 Visual Studio Online，其目的均是讓開發者更有效率地去編程。

（3）Power Platform 這款軟件非常有意思，畢竟將來每個人都活在完全的數字化時代。

Chris Han：Power Platform的作用在於降低開發的門檻，將專業開發者範圍擴大到全民開發者。

韋青：我從本次大會裏感受特別深的有以下幾點：

1、微軟開始實現幾十年前軟件行業大佬提出的一些理念，例如“計算無處不在”“智能無處不在” 。

我做 Windows 10年，對這個平台和操作係統如數家珍，如今它的思路是往世界擴展。Azure本身也是廣義上的操作係統，它可以管理計算資源、管理通訊資源、管理用戶接口。而Azure Arc是一個界麵，這個界麵把一切可管理的計算資源都包含了。這是未來操作係統的萌芽，資源在裏麵做管理。

2、“以後所有公司都是軟件公司。”在最近的幾次會議上，我都談到這點，隨著IT（Internet Technology，互聯網技術）、CT（Communication Technology，通信技術）、OT（Operational Technology，運營技術）技術融合，這幾年將IT的概念向其他行業輸出後，以後世界上所有的工作方式都是軟件的方式：分層、資源優化，大資源的虛擬化，使用服務調用。

3、我從去年開始研究Project Silica，它是用玻璃做存儲。其實還有一個項目微軟還沒公布，但論文已經出來，是用DNA做存儲。國內研發很值得借鑒的是企業與大學合作，通過和大學的合作，把世界最頂尖的技術和微軟雲平台交相輝映與互補。

那麼未來在芯片領域大家競爭的是什麼？芯片裏含有最多是加法器，所以大家比拚的是一個加法器可以用多少電子來實現。前幾天看到，以後芯片1.4納米，如果沒記錯的話，需要12個原子來完成 。

Tech Intensity 新公式，技術安全問題不容忽視

Chris Han：談到“未來每個公司都會變成軟件公司”，我提醒一下，薩提亞的原話是“每個公司都將變成軟件公司，但不是一個IT公司”。

薩提亞喜歡在大會提新概念，“Tech Intensity”概念是去年提出的，今年他新給了一個公式，與去年不同。去年是Tech Intensity=Tech Adoption ^ Tech Aapacity（技術接受度^技術能力=技術強度），今年改為：Tech Intensity = ( Tech Adoption × Tech Capacity ) ^ Trust。

那麼兩位對這個新公式有何解讀呢？

微軟（中國）首席技術官 韋青

韋青：今年的公式發展邏輯特別清晰。從最早的“Tech Intensity ”到現在，不變的是“知行合一”，Capacity是“知”，Adoption 是“行”。在這個巨變的時代，所有技術必須采取“知行合一”的方法。為何如今加入“Trust”？

當你知行合一後將會麵臨安全性、合規性、隱私性等問題，他們可能會阻礙或者加強技術的應用，如果不能理解技術帶來的正麵和負麵效果的話，這技術將會很難順利地為老百姓造福利，所以我們在“知行合一”後，在技術真正要落地之際，需考慮社會因素，所以今年加入“Trust”。

Chris Han：我理解的是一旦雲平台或者雲技術彌漫到社會各界，這帶來的力量是非常大的，正如《蜘蛛俠》裏所說“能力越大，責任越大”。

蔣濤：當薩提亞的新公式出來後，區塊鏈從業者認為：信任是最重要的。我認為區塊鏈的發展跟這個也有關係，還有開源也是相關的，開源驅動全世界，所以我認為Trust是很重要。

在區塊鏈領域裏，會將Trust提升到更高的高度，因為區塊鏈和交易、金錢相關，它有一套共識係統，所以他們對Trust是感受很深的。

韋青：薩提亞肯定不是說這個。

蔣濤：我講的是一個過程，殊途同歸。大部分技術發展的路徑，條條大路通羅馬，這技術從這邊通，區塊鏈是往那邊通，區塊鏈也想積極可編程於商業社會。

薩提亞的新公式講的是，未來將會是技術型社會，萬物數字化，社會發展推動力是技術。在此基礎上，他還提到“The World as A Computer”概念，以太坊的白皮書裏寫到“我們是世界上第一台永不停息的計算機，我們不是做區塊鏈，我們是一台永不停息的計算機，為你們提供計算服務。”

要做一台永不停息的計算機時，大家要把東西放在裏頭，而“Trust”則是將大家的發展理念相結合了。

Chris Han：微軟之所以能提出“Tech Intensity”，是因為其有足夠的實踐，所以它才會在原來的公式上，增加“Trust”，變成新的公式。

韋總，您能談下微軟是如何具體落地“Tech Intensity”？

韋青：“Tech Intensity”不僅要知，還要行。對於公司所有員工，我們均設有卡是考核——我們聘請外部考試機構來給員工考AZ-900認證（Microsoft Azure Fundamentals，Azure 基本原理）。

這是為什麼微軟能得到全球認可的原因。與其說別人認可我們，倒不如說我們說服了自己，我們明白這個時代必須要轉型。

我們所有員工，甚至連銷售人員、一些合同工都得考AZ-900。因為大家發現這一關如果不過去的話，自己是沒有資格往下走。所以說“Tech Intensity”不斷地在轉變，首先是我們必須有Adoption和 Capacity。

剛才蔣總談到了一定的階段才有Trust，如今我們已走到這樣的階段。Trust含有安全、合規、隱私三方麵，如果這三方麵企業無法做到，這是不行的。

Chris Han：Trust包含隱私、合規、安全。隱私是對每個企業和人負責；合規是對法律負責；安全是對所有的人、企業都負責。

在安全上，微軟從端、設備上管理，從移動、PC設備，到基礎設施、網絡、存儲，再到數據安全、內部信息安全、文檔安全、數據共享安全等形成一套安全體係。

微軟在“Tech Intensity”有行、有知，那麼蔣總是如何解讀“Tech Intensity”這概念？如何能幫助更多開發者，也能夠做到個人級別的“Tech Intensity”，或者企業的“Tech Intensity”？

蔣濤：有一句話是“軟件吞噬世界”，如何衡量呢？之前我們想用工程師數量來：蘇寧公司有12000名工程師；而好未來稱他們不是教育公司，而是教育科技公司，並且好未來有5000名工程師；瑞幸說他們不是賣咖啡的，而是科技公司，用技術驅動零售。我想未來每個行業都會發生這樣的變化。

公司的交易和客戶都要數字化，但數字化後如何去做決策？過去的決策是靠經驗。

3年前，我見到安踏的總裁，他說安踏做鞋是最厲害的，因為安踏的IT係統比別人好。他表示，他們的庫存周轉率是最好的。一是因為IT係統每天能把數據統計完整；二是他們改變了決策方式。原本在訂貨時，需請代理商前來。如今代理商不過來了，而是第一線了解客戶需求的店長過來下單。

同理，CSDN為開發者提供服務，如何讓開發者順應潮流、抓住潮流，讓每一個開發者的能力得到提升？這就是Capability。

第一層，由於過去的Capability技術更新得太快，大家要不斷學很多新技術。一旦編程方式和思維都跟原來不一樣，過去的經驗可能便不適用了。開發者可能要適應，要去轉變，例如學習新的編程思維。在這轉變的過程中，對每個人來說，是一個痛苦的過程，同時也是一個機會。

第二個層麵，企業在概念上已經接受了Adoption，但在落地上有很大的問題：一些係統技術準備不足，開發者需學習新工具和提升能力，再結合企業的場景需求來進行。

所以在未來將有非常大的機會，將會產生很大變化，可能比我們過去的20年要更劇烈的。這是為什麼Adoption和Capability是較為重要的，它會帶來巨大的轉變。

韋青：好多人說現在的改變已經很厲害了，差不多到一定階段了。像微軟的Ignite便是一個典型的例子，當你覺得好像到達一定的階段時，僅是在舞台後敲鑼打鼓，時代尚未拉開帷幕，所以說未來會有更多的變化。如果大家不在這時候打起精神努力學習，提升自己的Tech Intensity的話，很容易被時代的潮流給淹沒了。

蔣濤：我們從Dos到Windows，從Windows到互聯網，再到移動互聯網，移動互聯網到大數據，每次時代的轉變都有掉隊的個人和企業。

例如從Windows到互聯網，是一個模型範式的轉變，技術和Capability不再一樣了。如今到了AI時代，過去的經驗和企業還能存在嗎？我不知道，也不清楚它未來會發生什麼樣的變化。

Chris Han：在這個過程中，推動變革的隻能是人。CSDN等開發者社區幫助的這些人群，就是時代變革最大的推動力。

韋青：CSDN為什麼變得特別重要？這麼多年來看，技術是個大循環，對於“計算”來說，期間出現的主機、手機、BS、CS等技術，最後還是回歸“計算”問題。這和蔣總說的“數據驅動”概念相似，如今對於開發者來說，不僅會編程就夠，還要學數學、物理，開發者的基礎學科必須紮實。

Chris Han：如今對人才的要求也都不一樣，過去的門檻在學習一門計算機語言，但未來進入無代碼時代，將會讓開發者更加聚焦在業務。這將會對業務知識要求更多，但對如何編程、使用的工具要求並沒那麼多。從Dos到Windows，從PC到手機，如今Computer變成Computing，讓開發者更加聚焦在真正要做的業務上。

韋青：原來大家說的“計算思維”，實際是“計算機思維”，是機器的思維。現在的計算思維，則是“計算”，凡事皆是計算。為什麼軟件會吞噬一切？也是因為這個造成的。如果開發者還認為自己隻需寫手機應用、主機應用就夠，這是不可取。

蔣濤：理解數據本身的模型和應用也很重要，例如給你一個武器，你如何能把它用好？將來，產品經理、市場、銷售等人員的模型也在發生變化。當然，公司的治理也發生變化，原來IT部門是一個效率的部門，以後會變成你的大腦和決策。未來每個行業一定會有一個頭部公司，這個頭部公司就是這個行業大腦的創造者，每個行業會有自己的模型和大腦。

比如說安踏為什麼行？它在鞋和服裝上，係統效率較高。過去是用經驗和人把係統構造出來，或將IT作為輔助方式。但如果有人能夠把係統做得更加智能，將會發生巨大的變化。

在AlphaGo人機大戰前，我說我們可以投資一家AI公司，也可以做打敗世界冠軍的AI，國家圍棋隊說不可能，應該是我們贏。

比賽當天我在現場做解說，結果真是AI贏了。剛開始大家以為是一個偶然，可能是選手有一步棋看錯了，或者要是早防備就不會輸。第二天的第二局，AI下了一步棋出來，叫“五路尖衝”，聶衛平（圍棋職業棋手、教練）在現場說，昨天我還以為是偶然，現在我得向電腦學習了。一下子刷新大家的世界觀。

2000年積累的智慧被刷新了。隨著AI時代的發展，過去我們認為智慧的東西以後都變成不智慧了。例如原來一個人會算數便是智慧，如果他算得特別快，大家會認為這個人特別聰明。

微軟刷新之路

Chris Han：剛才蔣總說AlphaGo刷新圍棋教練聶衛平的世界觀。提到刷新，微軟CEO薩提亞寫的《刷新》一書裏，講微軟如何刷新自己文化。書裏說過去的微軟在雲轉型前是非常固化和死板的，組織裏的層級體係束縛了員工的創造性，這些事對過去的微軟存在非常大的拖累。

微軟技術中心負責人 Chris Han

薩提亞成為CEO後，提出新的使命：“予力全球每一個人，每一組織，成就不凡”。問題是在改變別人之前，又是如何改變自己？

現在請韋總談談微軟自己是先如何刷新內部組織的文化？微軟是如何與力員工的？無論是從技術上或者文化上談都可以。

韋青：我在微軟工作將近17年，感受太深了。《刷新》一書主要講“成長型思維”，它破除人舊的、固化的思維、你所有的一切。比如愛因斯坦說的“你無法解決一個問題，你用的方法論是產生這個問題的方法論”。

薩提亞為公司作出非常大的貢獻是：讓大家明白花點錢升級軟件，升級方法論很容易，但升級思想，擁有“成長型思維”變得特別困難。“成長型思維”不能靠說，一定得靠做。

Chris Han：“成長型思維”最主要的是你得允許犯錯，必須得允許犯錯。

韋青：原來微軟review業務是出名的，每年1月份整個公司會花上一個月的時間做“Middle Year Review”報告。薩提亞上來後把這個去掉了。如此一來，原來大家一直拄著兩個拐杖往前走，後來他把這個拐杖給你踢掉，必須強迫你用你的兩條腿走路，說實在我是很不適應的。

蔣濤：那你的KPI和數字？

韋青：它還是有，隻不過不用原來的形式，而是用很多種方法讓你不要去有慣性思維。

Chris Han：說到KPI這件事，微軟是KPI齊備的公司。大家都說“以客戶為導向”，但該如何落實？正如管理學裏有一句名言，“你得到你測量”，衡量的標準改變了，我們的KPI也跟著變。

從銷售組來說，過去在微軟賣Office、Windows等許可證時，KIP是看賣的產品或服務的數量。三年後，再查看Renew的比例是多少。這是傳統的供給思維：產品做出來後，往市場上一扔，然後客戶買單，當這個過程結束時，我和客戶的關係就是交易型的關係。

現在銷售的KPI變成用“Consumption（消耗，使用）”來衡量，“雲”就像自來水一樣，不是說擰開水龍頭儲了一缸子水，我交這一缸子的水錢就完事，而是說我用多少水則交多少錢。如果客戶沒有使用我們的產品，說明他覺得這產品是沒價值的。

從公司角度來看，如果客戶沒有Consume（消費）你的服務，你的KPI就不算數。所以我們的KPI變成衡量的是客戶是否使用了服務，這就變成直接和你的價值相關的KPI。

韋青：KPI大家都是共享同一套，改變也一樣，從原來產品能被賣掉到產品被用掉。

蔣濤：這是Service Company和Software Company的區別。

韋青：從我長期在微軟來看的話，我倒覺得另外有一個維度來看這個問題，這種東西的答案是公開的，但是微軟還有最大的特點是：這次我們玩真的了。

如上述所說的，微軟這麼做，在財務上是存在風險的。如果按產品或服務售量來計算的話，是可以壓貨；要是按產品或服務的使用來製定的話，是沒法壓貨。所以說，這不僅對員工來說，是一個挑戰，對公司的財務報表也是一種挑戰。

為什麼薩提亞的轉型做法越做越順利？他正以身作則地跟公司講，我真這麼認為，而且我真這麼做的。當然，也有人看笑話的，認為這樣做是沒戲的。

例如公司原來有些大銷售人員，一年能拿到幾百萬美元訂單的，他們說，如果你把我裁掉的話，明年這些訂單就沒了。公司還真的就說，如果你不能夠保證產品或服務能用出去的話，公司不要你了。這個震動挑戰的是每個人。

據我觀察，通常是最頂層的主管和一線員工特別支持改革，因為一線員工感受到實際的壓力，對於主管來說，因為是他自己的業務，所以他肯定擔心。往往是中層，管理上有個術語叫“ class of middle”，中間是斷層的，有點類似於現有製度的既得利益者是最難改的。薩提亞以身作則和全員的賦能，將中間的體係給調整過來。

蔣濤：你們應該建立“刷新商學院”。

Chris Han：有的，AI商學院裏有一大部分課是關於上述的話題，韋總是其中的主力講師。

韋青：我經曆了好幾輪改革：從最早的尋呼機到手機，從功能手機到智能手機，從Windows智能手機變成安卓智能手機。我總結了一個觀點：改革的答案不難找，就在那擺著，關鍵是你敢不敢真的去做，還是得知行合一。

這過程是硬改的，說得好聽點，是自我革命。實際上這過程是很痛苦的，必須要涅盤重生的。正如我在文章裏說的，“微軟的改革成功是一個非典型的典型案例”。“非典型”因為它不應該這麼容易就成功；“典型案例”說的是它無非是把知道得答案給做到。

Chris Han：微軟“刷新”的成功有它的偶然性，也有它的必然性。這和開發者，包括製造業裏“經營性生產”有同樣的思路，把中間的安全庫存去掉以後，能夠把整個價值鏈上的問題暴露出來，敢通過暴露問題去倒逼改革，就是“Tech Intensity”裏的Adoption，我能倒逼Adoption，然後建立起我的Capacity，等這兩個能力擁有後，“Tech Intensity”的底座就有了。

韋青：剛才說的衡量的指標一旦改變，銷售方法、產品研發方法也必然發生改變，它一變就把流程改了。我認為，在90年代末和21世紀初流行的BPR（業務流程重組，Business Process Reengineering）還會回來，不過上一輪是信息化，這次的是AI驅動或者是數字化驅動的BPR。

蔣濤：這本書剛出來時好多人給我推薦，我當時看了下，感受還不是很深。直到2017年底2018年初，我回歸CSDN後，為了準備這次談話，我又將《刷新》重讀了一遍，發現這書太牛了，裏麵涵蓋了剛才談到的以同理心、以用戶角度來看問題。

CSDN也要改變，要以用戶為中心。過去我們是以功能為中心，想的是軟件工程師的思維：我做出這樣一個功能來，你得用我的功能。對用戶來說，他使用這個功能沒準是希望獲得的是另外的東西。

所以說，功能隻是中間的一個角度，不應該是功能的組合。所以像今日頭條是對的：用戶來了我給你要的，並且我發現你要的。它有接受新技術，同時它又有能力去實施這技術。

這是很多公司麵臨的挑戰：首先你自身的Adoption可以嗎？能否認識到以用戶為中心的問題；其次是認識到問題後，是否有能力去改變？

韋青：還有決心、耐力，還得持久。

蔣濤：這是我覺得很多公司在未來都會麵臨的問題：想改變，自身的能力足夠嗎？能不能找到這些用的人？這也是我想微軟做的事情，或者還有很多技術公司在做的事情：把技術能力enable出來。讓開發者去把這些技術用起來，真正能學到和掌握到這些技術。

Chris Han：CSDN上這麼多開發者，在理解“Tech Intensity”時，如何持續更新自身能力其實也是一個能力。如果隨著整個計算世界的變化，你能夠跟上這個變革。最終成長為一個不僅是說寫一兩行的語句，而是能交付一個真正高質量軟件的開發者。包括在DevOps流程中，像微軟提到的Azure DevOps和GitHub相結合，直接從源代碼的管理到中間的CD/CI，到deliver你的運行時，包括不停地迭代這個過程，全部是自動化。

蔣濤：編程模式也發生很大的變化，我在矽穀看到一家很厲害的公司，是做數據驅動的電商，公司200個人能做出100億美金的營業額。它是靠數據學習的。當時我看首頁有點怪，比如它有六個商品，這折扣為什麼寫在這兒？另一個寫在那兒？

我問對方，你能確認庫存是真的還是假的嗎？他說我也不知道，都是程序算出來的，完全是數據決策。我想讓CSDN也能做到上述的效果，但我們現在的能力還做不到。即使有人提供這個工具，有人提供那個工具，但要拚接成像上述企業的能力，暫時還做不到。

韋青：其實這在某種意義上說，是種很冷酷的算法來衡量，而不是按照我喜歡的產品不喜歡的產品來排列，而是算法告訴我，你有這個回報率的回報。

談到微軟的轉型，我跟做Bing頁麵的工程師聊過，他們現在就是通過數據驅動做的。美國的Bing會提供一些新聞服務，如今其字體大小、顏色、如何放置不是由設計總監決定的。你先是怎麼放都行，等數據分析說應該這樣放，那樣放不行。這整個流程一再迭代後，便完全數據驅動。

蔣濤：如此一來，對產品經理和運營人員的要求完全不一樣了，你不能理解這個循環規則的話就沒法做這樣的事情。

Chris Han：國內有一大部分人，對軟件工程相關的技能還是有些欠缺。如何通過技術能夠賦能他們，讓他把精力放在開發更好的軟件上麵，而對下麵的工具自動化不用放太多的精力，其實有很大的市場。

蔣濤：中國是存在這個問題的，雖然我們設置計算機專業的應該有1000多所大學，但實際上學生在學校裏麵學到的能力是不足的。畢竟技術發展快，他可能跟不上。這需要靠培訓公司，包括我們自己有投資傳智播客、達內，都是做大學生的畢業培訓。

學生畢業了，但可能他的計算機技術還不行，還得培訓。通過4個月的時間把一個水平不是那麼好的學生，變成一個企業能用的人。但是到了企業後他還需提高，這便是我們看到的很大的Gap，中間存在脫節。

在美國，據我們統計，圍繞著開發者服務的上市公司有49家。但中國，現在還沒有，我們也有投資一些公司，包括A/B Test這類公司，都快活不下去了。這說明工具具備能讓人用下去的能力才行，這個工具不是一個點，它是一串，是工具鏈。這個將來我們要提升的地方。

韋青：這也是Ignite發布產品的邏輯。我們除了提供管理的能力，量子計算這種更高深的計算能力也有提供。

Chris Han：剛才蔣總提到在美國，支持開發者軟件的公司在單點可能也會活的不錯，但是在中國，為什麼有這種現象，做開發者軟件的企業很難生存？是產品的價值不夠？還是大家看待它的價值不夠？和軟件收費、不收費是否有關係？

蔣濤：我先問一個問題，比如說Azure在中國也有很多用戶，並且提供很多功能，用戶自己能把這些功能都用起來嗎？

Chris Han：您說這個問題特別好，這次在中國的Ignite上，很多開發者說，微軟還有這個功能？這個功能還能做這個？原來你們有這工具，我還在吭哧吭哧自己做的。確實是存在這個問題。

在這方麵，微軟做得有些欠缺，微軟有很多特別高級的東西，我天天看得熱血沸騰的，我特別想介紹給開發者，我特別想讓他們知道你把這幾個工具軟件整合下，就能很快組成一個工作流。

微軟生產力的思想一直貫穿在任何地方，包括Office、開發者工具鏈，當年VB通過拖拽方式來構建UI，現在Power Platform繼承它一貫的思路，不但是構建UI，還提供Auto UI。

大多數應用都是完成一個工作流，完成一個任務，中間有幾部工作流。後邊又提供了一個叫Flow的引擎，通過直接拖拽的方式來構建工作流。通過前邊拖拽的方式來構建UI，後邊接上工作流，基本上一個商務應用，能通過拖拽的方式幾分鍾就能搭建起來。

在Ignite上，又加了一個AI Builder，裏麵有很多AI相關的能力。過去寫代碼開發，現在是提供嵌入式模型，你也可以自己構建一個新的模型，如此一來，將AI的能力也可通過拖拽點擊的方式構建到你的應用裏。

這整個的變化對於開發者來說，變得越來越明顯，就是你要聚焦在哪兒，你下一步要變化的東西是什麼，你如何去Adoption新的東西，如何去學習新的東西，這是特別關鍵。

所以CSDN對微軟來說是特別重要的平台，如何通過CSDN平台把微軟的好東西傳送給大家，讓大家別再費勁。

韋青：這裏對CSDN也是個挑戰，據我的觀察，在軟件開發領域，在國內還特別注重語言的不同。一些朋友問我，我們孩子應該學Python？還是學C呢？還是學其他？

我之前和日本的開發人員聊過，他們特別重視偽代碼，特別關注的是把你的業務邏輯搭建。未來就是這樣開發模式，你用偽代碼寫出if/else/then等邏輯，那Jave怎麼寫，Python怎麼寫的，都不重要了，以後可以自動生成了。

但這個能力恰恰是國內程序員不願意去培養的，他們認為我要學一門語言，但語言之上的那種邏輯不了解。

如今雲計算架構的跟傳統的桌麵或者手機最大的不同是什麼？它把服務全調好了，之間全是靠API調用，你隻要把這個模塊放上去就好。最典型的就是無服務器開發，我把小函數調過來計算，再生成Web API，另外接口再來調用Web API，整個流程就做成了。

通過這樣思路，對開發者真正的編程能力要求不那麼高。你可以用Python、C或Java來寫，但你能把它搭出來，這是架構師的能力，所以我覺得CSDN是培養架構師。

微軟全麵擁抱開源

Chris Han：現在微軟對開源是完全擁抱的態度。第一，微軟在自己的雲平台上超過50%的工具是運行在開源基礎上，尤其以Linux為技術的開源基礎上。二是微軟支持的編程語言，基本上你現在能說得上的這些語言全都支持。

說到開源，這是CSDN大力支持的一個方向，您從CSDN的角度來說，如何看待微軟擁抱開源這件事，是很奇怪，還是很自然？包括微軟收購GitHub，微軟本身在GitHub上是開源項目最大的貢獻者，您是如何看待的？

蔣濤：從兩個方麵說，第一個從GitHub方麵說，GitHub是支持開源，GitHub本身自己的產品是閉源，但它服務的對象是開源的。我在2011年去拜訪過他們，那時候GitHub隻有十幾個人。第二次我去的時候，對方特別興奮地說，這是我們地裏程碑，用戶量狂增！那次是 Visual Studio做的支持。

韋青：那時候微軟有自己VSTS（Visual Studio Team System），又加了GitHub。

蔣濤：GitHub有兩次裏程碑式，一次是Linux係統，因為Linus是Git的發明人，Linux進駐GitHub；第二次是微軟。當時我想微軟怎麼跑來GitHub了？後來我想那個時候應該是薩提亞上台，他有跟過去不一樣的新視角，過去微軟把開源當做敵人，現在從同理心的角度說用戶到底在想什麼，要什麼？用戶在用iPhone，用戶在用開源。從另外一個角度上，這也是知行合一：我說我們擁抱開源你不信，那做給你看看。你會發現後麵大家鼓掌。還有一點，GitHub上是沒有微軟的Logo。

Chris Han：微軟希望GitHub獨立運營，希望其能不忘初心。說到軟件，包括所有的這些雲平台無處不在的運行環境或者操作係統，世界的計算平台，再加上開源的代碼管理，還有工具鏈。

薩提亞曾經說過，“未來的每個公司都是一個軟件公司”。我剛才也加了一句個人的理解，他沒有說“每個公司都會變成IT公司”。

我的理解是：軟件和IT的區別是什麼？IT公司提供的是底層基礎設施、服務器、網絡、存儲、開發工具等。但對大多數公司來說，這個軟件本身運行的東西以及它本身的業務，不是一對一的映射，運行軟件等基礎設施對它們來說是成本，並不是價值創造的必要東西。

微軟之所以說，將來每個公司會變成軟件公司，而不是IT公司。意思是開發者應該把更多的精力放在開發和產品或者服務相關的數字化能力上，而不是維護一個IT基礎設施。這件事應該是像微軟這樣的平台提供者來運營。

微軟之所以把Tech Intensity 的Trust 放在指數，是想向開發者表明如果你想做我的運行平台，你必須贏得我的信任。微軟希望做開發者的IT基礎設施，這樣開發者能去做更高級的事情，聚焦在軟件開發或者軟件定義你的產品，但是我告訴你我會遵守Trust三要素：隱私、安全、合規，這是我的理解。對於“每個公司將來都變成軟件公司”的說法，您怎麼看？

韋青：最近我發現IT的理念已經滲透到所有的行業中去了，IT理念就是用軟件把被數字化的流程、產品、對象，用軟件把它進行更大、隨時的優化。這樣一來，很多像微軟提供的，這跟微軟的理念完全一樣，我們說我們要賦能給很多公司，靠什麼賦能？一個是計算能力，無處不在的計算能力；二是提供非常方便易用的計算工具或者開發工具。

但是空說沒有用的，“Show Me The Code”，很多公司還停留在認為數字化轉型是IT部門的事。我最近看了篇文章，說的是iRobot在過去幾十年轉型做消費機器人產品，在5年前，其企業老總說我還要數字化轉型。

你想下，它本身已是機器人公司了，還要做數字化轉型。

5年後的今天他發現還沒悟透，他當時是把數字化轉型任務交給IT部門，把算法能力交給IT部門了，現在發現不行。需要將采購部門、研發部門、市場、銷售、服務等全做數字化，全要軟件化，所以他現在把IT部門拆分了，IT還是IT，但是能力全要放到所有業務裏麵，用數據去賦能。

可能大家慢慢會明白過來，原來這才是數字化，這才是軟件公司。不是說你有個很先進的IT部門就叫做軟件公司，是所有公司的流程、對象，都要數字化、軟件化。

Chris Han：IT部門有可能存在，有可能被邊緣化了，但更多的是IT部分原來的能力應該是給道各個部門。

韋青：以微軟為例，在薩提亞剛做CEO時，IT部門是充當一個把外部的技術進入公司的角色。因為當時的微軟還蠻封閉，大部分產品組的人隻會用微軟自己的技術。公司裏真正懂得外麵的世界是IT部門，IT部門充當一個很重要的使命，把世界上到底發生什麼事轉達給公司內部人。

等到講完後，IT去做回IT的事，但是它產生衍生效果：公司所有產品組、研發團隊都知道我們得跟用開源的工具或者用什麼流程。

如果公司決定要轉型的話，IT部門要充當催化劑的任務，在催化完了後整個公司必須得變，如果催化了2、3年，5年後，如果還認為IT部門不行，那是不夠的，它必須要把能力賦能給公司所有部門，賦能完之後IT部門還得幫公司解決一些技術架構和開發的問題，它回歸原來，這是一個大循環。

蔣濤：我想到兩個角度：一是過去有本書，叫《IT doesn’t matter》，講的是雲計算，未來雲計算就像電的發明一樣，就入“World as A Computer”，這還是傳承這條線。未來的IT能力就跟你用自來水一樣，很平常，所以你不需要知道。

CSDN 創始人&董事長、極客幫創投創始合夥人蔣濤

但是重要的是新的生產線。過去最大的革命是工業革命，工業革命核心是生產線，現在生產線變成了軟件。你的工人變成了代碼，代碼在為你工作，指揮代碼的人是程序員，這是“終局思考”概念。每個公司要構造一個新的生產線，這條生產線是用代碼來做的，工頭是程序員，人是順著這條生產線和決策大腦去工作的，以後公司的結構是這樣。

Chris Han：剛才兩位都提到了這是一個最偉大的時代才剛剛開始，後續微軟、CSDN如何合作起來，讓開發者能乘風破浪趕上這波浪潮，能增加自己的Tech Intensity，能夠幫助更多的企業和個人。這些我們在後麵的章節再繼續聊。