時間：2019-12-13 來源：互聯網 瀏覽量：
前段時間，《財富》雜誌將微軟CEO薩提亞·納德拉評為年度商業人物，這是一種褒獎。回看微軟走的路，開始時很順利，然後碰到諸多麻煩，現在又回歸正軌。
為什麼微軟能複興？背後並非沒有原因。大約5年前，納德拉做出一些明智的決定和投資，最終幫助微軟在雲世界獲得成功。在短短的時間內，微軟從靜態硬件、On-premise（本地部署）銷售轉向基於付費訂閱的雲模式。
這一轉變意義重大，我們來分析一下。
在Technology-as-a-Service Playbook：How to Grow a Profitable Subion Business（技術即服務業務指導手冊：如何培育可盈利的訂閱式服務商業模式）一書中，Thomas Lah和J.B. Wood將企業從On-premise銷售模式向SaaS模式形容為“吞魚”，就是說企業營收曲線會暫時掉到運營費用曲線之下，然後再次攀升並超越。
當傳統企業的模式發生轉變，由資產采購模式向付費訂閱模式轉變時，這條魚就會出現。在轉變過程中，企業連貫幾個季度出現不正常，此時營收下滑，因為原來有很多訂單來自大企業，它們提前付費，現在呢？它們被循環訂閱付費取代，不會提前支付巨額費用。許多大企業都曾出現過這樣的變化，比如Adobe、思科、軟件公司PTC。
當企業營收減少時，它必須向新技術新架構投資，這樣才能打造付費訂閱模式。本來營收大於成本，結果因為短期內成本飛速上升，費用超過收入。不過不要擔心，投資與重組能提高效率，轉變完成之後，營收增長速度會進一步提高。所以我們會看到魚一樣的曲線。
書中還說，管理團隊喜歡盯著季度數據看，他們並不喜歡這條魚。如果能避開這條魚，他們會想盡辦法避開。畢竟管理層要考慮董事會、投資者、媒體、分析師。
什麼都不做是一個陷阱，在高度競爭的市場尤其如此。大企業往往會淪為成功的庸才，碌碌無為，繼續擁抱暫時盈利的營收模式，但這種模式最終會失敗。正如Wood在書中所說的：“新進入者顛覆市場，盈利的老玩家似乎停滯不前，它們不願意破壞賺錢的經濟引擎，直到客戶開始減少，營收開始下滑，它們才被迫采取行動。”
微軟從On-premise模式轉向SaaS並不是直接完成的，推動因素有很多，在5年的時間裏，微軟做出一些戰略性決定，在短期內投入更多費用，以求獲得長遠增長。
微軟股價先是略有增長，到了從2014年年中至2016年年中，微軟股價似乎停止增長，然後才開始恢複到穩定增長狀態。
如果看看當時的開支與營收，就能找到這條“魚”。
魚兩側的隆起代表費用增加，為什麼增加？原因很多。納德拉擴大開支，增加研發費用，搭建服務器基礎設施，組建服務性現場團隊。微軟深知，要向雲模式轉移，必須投資。納德拉拋棄平板、手機，向數據中心、服務投資。
魚的肚子代表營收下滑，當微軟從產品向服務轉移時，營收下滑。不過下滑隻是計劃的一部分。2016年年中營收開始攀升，股價也開始上升。我們應該相信，在這段時間內，微軟正在轉型，而且是有計劃的。
企業之所以成功，並非沒有原因。它們大膽投資，追求長遠市場趨勢，占據優勢，但這樣做是有代價的：在短期內成本會上升，市場會排斥。按照麥肯錫的說法，就是企業要為數字變革做計劃。
這種模式不隻適合軟件企業和科技企業，汽車製造商、包裝消費品公司都合適，未來公司想增長，數字付費訂閱模式是根本，想確立新模式，先要完成短期投資、短期重組。現在全球都在由產品向服務轉移，同樣的模式適合所有企業。微軟隻是給大家提供一個參考。
總之，納德拉成功吞下這條魚，讓微軟再次光芒四射。
譯者：小兵手
