時間：2019-11-26 來源：互聯網 瀏覽量：
阿裏巴巴正式登陸港交所上市。本次阿裏巴巴的股份代碼為9988，全球發售股份數目為5億股，其中香港發售股份數目為1250萬股，國際發售股份數目為4.875億股，每股將以176港元公開發售。算上阿裏巴巴B2B業務在2007年香港上市的經曆，這已經是阿裏巴巴第二次赴港上市。張勇在上市致辭中說，“之前說過有條件就要回來，這一次，香港我們回來了。”
今年同樣是阿裏巴巴創立的第20年，此前關於阿裏組織變遷的文章亦有各種角度。今天的這篇文章，我們試圖梳理三家在創始人這個層麵完成轉型的公司是如何建立交接班係統的，這三家公司公司組織都很龐大，但各有各的特點，有的創始人個性鮮明，有的創始人極具個人魅力，有的創始人極其彪悍。
每個公司都有發展的生命周期，人事、業務和戰略往往交錯在一起。從打磨最小產品價值原型到完成市場驗證再到商業模式迭代，從創始人單點決策到集體決策，從幾個人的團隊到數百人到數千人乃至數萬人的人數膨脹——想要處理好，不是一件簡單的事情。這離不開掌舵人，也需要掌舵人有極大的胸懷和智慧引領大家走向一個更遠的遠方，同樣也考驗繼任者的能力和膽識。
這背後一定是需要長遠思考的，即使今天我們寫的這三家公司都是商業意義上相當成功的公司，細看曆史不難發現他們也走過不少彎路，也有人流血流淚。這三家公司同時也有業務上的共同點，盡管曾在不同階段遭遇瓶頸，但公司現金儲備一直強勁，這讓公司有底氣去探索新業務和試錯。當然還有很多優秀的公司，限於篇幅和討論維度我們在本文中沒有提及（畢竟微信公眾號文章的文字上限是20000字）我們希望未來在公司的不同發展象限上也能有更多與大家的討論。
讓一個組織強大，且符合自身發展的需求和規律是一件非常不容易的事情，真正的方案來自於每個創始人的不斷摸索，特別不容易。以下，Enjoy:
阿裏：【馬雲—張勇】
天馬行空的演講達人—腳踏實地的CFO出身的CEO
今天中國的公司大多還是創始人驅動的。中國民營企業交棒給下一代還是尋找職業經理人，仍然未有一個有共識的解決方案。但阿裏是一個例外，馬雲認為，自己的退休和張勇的接任是一個係統性規劃，是認真準備了10年的計劃，讓年輕一代才俊能接班，解開企業傳承發展的難題。這背後有一整套梯隊化的年輕人才培養儲備係統作為支撐——這些年來，阿裏先後形成了合夥人製、班委製、政委製和輪值製架構。
1.極具說服力和個人魅力的演講達人
1999年大年初五，在杭州湖畔花園小區，馬雲召開了阿裏巴巴第一次全員大會，18個人坐滿了一屋子，馬雲激情澎湃地講了2個小時，並且專門請了攝影師全程錄像。這就是傳說中的“18羅漢大會”，它是中國互聯網發展史上最著名的場景之一。
在這次會議上，阿裏巴巴的願景和使命已經有了雛形——願景是活80年（後來改為102年），使命是讓天下沒有難做的生意，服務對象是中小企業，公司一開始就要國際化，與美國矽穀競爭。此後很多年，阿裏基本上是按照馬雲會上講的路在走。
盡管馬雲講得手舞足蹈，但聽的人一個個都神情肅穆。據蔣芳、彭蕾等人的事後回憶，反正也聽不懂他說啥，但是看他講得這麼有激情，又不好意思打斷。
馬雲還給阿裏巴巴設定了一個小目標：2002年上市。大家一起湊了50萬，就這樣開始了新的創業之路。
那年5月，幫朋友談收購事宜的蔡崇信和馬雲談了一次，產生了加入這個團隊的衝動。蔡崇信畢業於美國耶魯大學法學院，而後在一家全球知名投資公司工作，當時的年薪70萬美元（當時約合人民幣580萬）。來見馬雲時，他的家庭即將迎來第一個小孩。而馬雲說，他隻能出得起500塊錢一個月。但蔡崇信還是來了。
在“十八羅漢會議”僅僅10個月以後，馬雲又說服了孫正義，手裏擁有了2500萬美元。
2.超前的戰略眼光
阿裏巴巴的主營業務是B2B。阿裏巴巴搭建了一個網絡平台，幫助中國的製造業企業將其產品展示和銷售給海外的買家。在這期間，先後引入李琪、關明生、衛哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”。
2003年，eBay通過以3000萬美元收購易趣網33%股份的方式進入中國。受eBay的觸動，馬雲和他的團隊決定成立一家C2C公司淘寶。當年4月，馬雲開始組建團隊秘密籌備C2C項目。他委托給了葉楓等6個阿裏員工一個秘密任務——離開阿裏，回到阿裏巴巴的創業聖地湖畔花園做“淘寶”。
6月，阿裏巴巴一位員工在公司內網上發了一篇文章，說有一家非常厲害的公司可能成為阿裏的競爭對手，提醒公司高層注意。直到一個多月以後，馬雲才向全員公布，這個名叫“淘寶網”的競爭對手，是自己公司的秘密產品。與阿裏巴巴做的B2B不同，淘寶的定位是C2C。
eBay的總裁惠特曼女士馬上注意到了淘寶，但她研究了一番以後，不屑地說：淘寶撐不過18個月。惠特曼直接給eBay中國撥了1億美元的市場預算，和中國主要門戶網站全部簽訂了排他性的廣告協議，並在穀歌和百度上把與“淘寶”相關的關鍵詞都買斷了。在PC互聯網時代，這種封殺，幾乎是致命性的。
熟諳毛澤東戰術的馬雲，則采用了經典的“農村包圍城市”的思路應對。一是線上走不通，就走線下，淘寶網在電視、路牌、地鐵、電梯到處投放廣告；二是大網站走不通，就走小網站，淘寶和幾千家小網站建立了合作關係；三是進軍娛樂圈，在天下無賊、頭文字D、韓城攻略等電影裏做植入廣告。四是孵化了支付寶，提供了擔保交易功能，解決了網上交易的一個大麻煩，讓淘寶網的用戶體驗大大改善。
淘寶不賺錢，其運營經費幾乎全部來自阿裏。但隨著淘寶越做越大，阿裏也漸漸承受不起如此體量的燒錢了。馬雲又說服楊致遠投資了阿裏——他用10億美元，加上雅虎中國全部資產，換取阿裏巴巴40%的股份。
淘寶擊敗了eBay，成為中國市場最大的C2C電子商務公司。2006年時，馬雲宣布與eBay的大戰結束，淘寶網已經占據了超過70%的市場份額。隨後淘寶網的優勢還在繼續擴大，而eBay也低調地退出了中國電子商務市場。
隨著業務的壯大，2007年11月6日，阿裏巴巴B2B業務在香港上市。這次上市，直接造就了將近1000名員工成為百萬富翁，是當時中國互聯網發展史上最大規模的一次造富奇跡。其中，“18羅漢”人均身價過億。
但上市後的第二個月，馬雲突然宣布，4位高管從2008年起調離崗位，送去讀商學院。
3.提前十餘年部署組織傳承和接班人計劃
公司越過一定階段，就要從馬雲的阿裏變成阿裏的馬雲。因此，馬雲開始部署組織傳承和籌備自己的接班人計劃。他希望，阿裏能盡快從依靠個人特質轉變成依靠組織機製、依靠人才文化的企業製度升級，並準備了一個係統性規劃：
2007年到2010年期間，阿裏致力於將組織部體係化，將空降兵分化，形成管理梯隊，以計劃創始人退出：
阿裏集團在2007年進行了四大業務部門重大人事調整，包括原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO。其中陸兆禧作為內部培養的骨幹，已先後在B2B、淘寶、支付寶三個重要部門高層輪崗。陸兆禧是2000年隨著阿裏巴巴的一次並購進入公司的。陸兆禧是那家被並購的網絡傳真公司的廣州代理，他在阿裏巴巴集團的第一份工作是廣州大區銷售經理，後來陸兆禧曆任阿裏所有核心業務部門支付寶、淘寶和B2B業務的總裁。
2009年9月10日，在阿裏十周年年會上，十八位創始人集體辭去創始人身份，和其他一些員工共同組成合夥人，以表明拒絕“元老”心態，培養更多接班人，馬雲宣布阿裏進入合夥人的時代。這奠定了阿裏人才製度基石，並開啟管理層培育與更迭的起始點。
2010年到2013年期間，阿裏致力於將合夥人計劃成型、風清揚班，組織部體係，以及長久的創始人退出計劃：
2010年，阿裏正式開始合夥人製度。合夥人製度被馬雲稱為阿裏的內在動力機製，合夥人的構成既不全是創始團隊，也不是大股東，而是一些對公司文化高度認同、在業務上有重要貢獻的員工。所以，在進入合夥人時代後，這家對外表示要做102年的公司，在自己十四五歲的時候，開始有節奏地在積累組織傳承的經驗。合夥人機製創造性地解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。
與此同時，在阿裏內部開設了馬雲親自當班主任的阿裏高管培訓“風清揚班”。開設風清揚班的目的是馬雲培養“接班人”，偏重於管理。
2013年，阿裏變革了組織架構和管理體係，成立了25個事業部。馬雲在隨後向全體員工發出的名為《變革未來》的信件中作出詮釋說，此次組織變革的方向是把公司拆成“更多”小事業部運營，“給更多的阿裏年輕領導者創新發展的機會。“此外，還采取了總裁負責製，內部賽馬。馬雲將其評價為“阿裏13年來最艱難的一次組織、文化變革”。
2013年5月，馬雲將阿裏巴巴CEO的位置交接給了陸兆禧。9月，張勇被任命為集團COO執行移動戰略。
2014年後，阿裏致力於加深組織小型化、鞏固合夥人製度化、完善組織部體係、逐步搭建中高層梯隊。
2015年開始，60後下70後上，阿裏開始全麵向70後交棒。2015年5月，張勇接任阿裏CEO。
▌張勇：腳踏實地的CFO出身的CEO（2015-至今）
張勇畢業於上海財經大學金融學專業，畢業後加入安達信。安達信被普華永道合並之後，他也隨之進入普華永道擔任審計和企業谘詢部門資深經理。隨後，他加入盛大網絡，擔任副總裁和CFO。
張勇是通過獵頭被阿裏找到的。獵頭問他，“有一個公司叫阿裏巴巴，你願不願意了解一下？如果有空的話，他們的CFO約你明天早上在香港文華東方酒店吃早飯。”於是，張勇在香港第一次見到了阿裏巴巴集團當時的CFO蔡崇信。過完周末，張勇就去了杭州，一天之內見了馬雲、當時淘寶網的總裁孫彤宇以及當時阿裏巴巴的首席人力資源官彭蕾。
2007年8月，張勇辭掉了盛大的職務，出任淘寶網CFO。但他去了才發現，淘寶的CFO不隻是管財務，連業務也要管，後來甚至連COO的職位也一並給他承擔了。
1.始於業績
支持張勇成為CEO的原因包括他過去8年在這家公司的經曆：
他以內部創業的姿態主導了天貓的崛起，創造了讓這家公司自豪的雙十一購物節——雙十一也開啟了互聯網公司“造節”的先例。
他在COO職務上接手集團的無線業務之後，包括手機淘寶在內的移動產品表現不俗。在張勇的帶領下，阿裏從桌上的阿裏巴巴，變成了移動的阿裏巴巴，成為了線上和線下相結合的阿裏巴巴。
2.馬雲天馬行空，張勇腳踏實地
張勇總是呈現出一種穩定不變的形象：頭發梳得一絲不亂；中規中矩的襯衣、西服和皮鞋；不笑時顯得非常嚴厲；喜歡語速不變地談論業務問題，而不喜歡談論自己。
被要求總結自己的風格時，他說，阿裏巴巴的風格是“天馬行空，腳踏實地”，“馬總天馬行空多些，而我的風格是腳踏實地多些。”在內部開會時，張勇喜歡說，戰略是幹出來的。
但這並不表示張勇隻是一個對細節和執行有偏執追求的實幹家，對戰略的思考就不多。天貓團隊的戰鬥力是被有著張勇個性的工作方式訓練出來的，他的工作方式和套路影響了很多人。
3.CFO出身的CEO
這種工作方式和套路就是：有宏觀上的戰略謀劃，敢於做決定，同時又喜歡揪住細節一問到底。這同張勇是一個CFO出身的CEO有關。CEO必須具備宏觀思考能力，一個好的CEO還必須勇於做決定，但由於做過CFO，張勇又對數字和細節格外敏感。
張勇這位一開始被視為“職業經理人”氣息濃厚的阿裏巴巴集團高管，在度過了8年職業生涯之後，成為這家公認的具有強勢文化的互聯網公司的CEO。連馬雲自己都說：“說來慚愧，我以前經常說，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遙子是CFO出身。這真是個美麗的錯誤。”
從馬雲到張勇，阿裏也正好經曆在業務上從“桌麵”到“移動化”，從單一化到業務縱深至B端，多點發展的變化。馬雲說，張勇是阿裏合夥人機製下人才培育體係中最傑出的商業領袖，把接力火炬交給他和他的團隊，“是我現在最應該做的，最正確的決定”。
隨後，井賢棟出任螞蟻金服的CEO一職。倆人成為兩大集團實際的業務操盤手。而且，不僅是阿裏和螞蟻，阿裏雲、菜鳥等阿裏體係的重要板塊也都完成了至少一次的管理團隊交接。
4.不怕被和馬雲做比較
今年9月10日，馬雲正式退休，張勇“轉正”，由阿裏巴巴董事局候任主席正式成為阿裏巴巴董事局主席。
張勇不怕被拿來和馬雲做比較。2015年，張勇接任阿裏CEO，被問及——是否擔心自己成為馬雲陰影下的CEO？張勇回答說：“第一，馬雲是阿裏巴巴的創始人，馬雲的存在是客觀事實；第二，是陰影不是陰影，完全取決於你怎麼做。馬雲肯定希望他挑選的人能夠成功。所以，要考慮的是怎麼樣去利用好董事會主席的資源，而不是把它看成一種負擔。”
微軟現任CEO納德拉正是張勇欣賞的領導人。“他跟我一樣，擔任CEO時間不長，他上任以後做的一些事情，比如對微軟的改革，在雲的新階段的改革，我覺得是非常不錯的，是繼往開來的，是開創性的。”張勇在接受采訪時說。
從2015年接任CEO開始，張勇已經將阿裏巴巴股價拉升了超過200%。
馬雲在談到阿裏新的領導集體時說：“張勇今天不是一個人，他有一個班子和團隊，今天的張勇有一幫人在邊上支持他。”
阿裏最新的財報中，僅合夥人就已多達38位。他們來自五湖四海、背景五花八門，他們中90%都在阿裏工作10年以上，80%都是70後、80後。
這也讓馬雲在談到交接班時，底氣十足：
“阿裏巴巴公司我最驕傲的不是商業模式，而是今天我們的人才梯隊、組織建設還有文化的發展……如果我算第一代，我們現在第五代領導人梯隊建設都已經做好了。”
微軟：【比爾蓋茨—鮑爾默—納德拉】
天才程序員—精明的銷售員—富有同理心的工程師
微軟創立於1975年，迄今已經換了三任CEO，第一任當然是輟學創業的創始人比爾·蓋茨本蓋；第二任CEO是蓋茨多年“戰友”史蒂夫·鮑爾默；第三任是薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella），納德拉於1992年加入微軟，加入微軟之前納德拉曾在微軟的對手Sun就職。
▌比爾·蓋茨：微軟離破產永遠隻有18個月（1975-2000）
比爾·蓋茨在任CEO的25年間，是微軟從0到1到10到N的過程。創始人的蓋茨是這家公司文化的奠基者，一方麵自由開放，一方麵則進攻性十足。
1.擁抱、擴展再消滅
擁抱、擴展再消滅（Embrace, extend, and extinguish），這是美國司法部在微軟公司內部發現的一句短語，也很適合用於描述微軟早期商業戰略的：微軟首先擁抱廣泛使用的技術標準，將產品推入市場，然後在產品中加入自己的專利擴展，最終用這些非標準的專利擴展使競爭對手處於不利地位之中。
典型的案例是與Lotus的一戰。Lotus曾是當時最強大的PC軟件，也是DOS時期的殺手級應用軟件。微軟首先采用了“擁抱策略”，兼容已經擁有“標準定製者及廣泛占有率”地位的Lotus文件，並推出了功能類似的Excel。Excle和Lotus的軟件高度相似，用戶轉投毫無壓力，同時微軟在易用性上做了顯著的提升；
緊接著，微軟開啟了擴展，推出了Office係列，增加了Word和Powerpoint。隨著Windows係統的市場占有率擴大，office順利地提升了市場份額；同時，微軟綜合使用了優惠和市場宣傳，進一步拉大了差距，並最終達到了“消滅”的目的。
1995年的軟件及互聯網世界一片荒蕪，處處都是機會。微軟戰勝的幾個軟件對手都是類似的，包括WordPerfect、網景公司都是極其專注、技術出眾、口碑良好的公司。但微軟掌握著當時未來的核心，操作係統，隻要策略得當，就可以獲勝。
2.“讓對手顫抖，讓同僚好戰”
微軟前工程師James Whittaker在今年發布的一篇博文中寫到，90年代的微軟，在蓋茨的帶領下技術領先、節奏極快、野心勃勃。在外部關係上，這頭橫衝直撞的資本主義野獸讓合作夥伴敬畏，讓對手顫抖；而在內部，野心文化盛行一時，“一定要占據重要品類的第一”成為公司所有人的追求。
3.富有而幼稚的“矽穀惡霸”與自由文化
與後來公眾眼中的溫和、睿智、理性的印象不同，比爾蓋茨的同事把跟他開會比喻成一場噩夢，甚至有一篇著名的文章將之稱為“矽穀惡霸”。總的來說，蓋茨極其喜歡也非常擅長辯論，如果他抓住了別人的漏洞，他不吝於用羞辱性的詞彙諸如“蠢蛋”貶損對方。有同事說他“很富有也很幼稚。在控製性情方麵，他從未成熟過。”
但同樣的，蓋茨的程序員背景也讓微軟的文化氛圍非常自由，倡導尊重失敗，自由小時工作製、在信息層麵“互通有無、共享、相互協作”、“若非必要，決不開會”等理念，這在公司發展初期顯然是非常有效的策略。
▌鮑爾默：不管怎麼樣，我就是一個生意人（2000年-2014年）
1974年，還在哈佛念二年級的鮑爾默結識了蓋茨。1980年，蓋茨找到了鮑爾默，並說服後者加入了尚在孵化期的微軟，鮑爾默甚至擔任了蓋茨的伴郎。鮑爾默是微軟的第30名員工，也是微軟的第一位商務經理，彼時他的薪水是5萬美元，並於加入的次年拿到了8%的微軟股份。2000年，據推測蓋茨因為訴訟而退居幕後專心研發，任命鮑爾默接替自己擔任微軟的CEO。比爾蓋茨仍然保留董事長及首席技術官的職位。
1.內憂外患，從看樹到看森林
鮑爾默接手CEO一職之時，微軟內憂外患重重。
外部環境上，微軟正忙於應付美國司法部的訴訟，同時微軟還麵臨著來自20個其他國家的訴訟，206起來自美國40個州的集體訴訟以及來自包括IBM等競爭對手發起的12起官司。平息這些官司，微軟花了約60億美元和超過5年時間。而在此前，蓋茨對於訴訟的態度一直都是“絕不和解”，鮑爾默上任之初便決定要讓公司脫離訴訟泥沼，同時讓公司品牌形象遠離“好鬥”。
內部環境上，此前被證明有利於創新的對抗文化，在公司體量日益龐大的時候開始顯現負麵作用——有員工說，“鮑爾默和蓋茨之前也許可以互相謾罵，但如果底下的員工上行下效，估計大家都不好受”——互聯網泡沫破滅致使微軟股價重挫，又進一步拉伸了內部張力：已經實現財務自由的老員工和錯過暴富機會的新員工之間關係非常緊張。
鮑爾默開始轉變自己對人的思考方式：“不要看樹，要看森林”。一個顯性的表現是，他從單線向微軟各個部門負責人下達指令，轉為邀請負責人在他的辦公室圍坐一圈培養友情。
2.接任者的“爸爸與媽媽難題”
權力的界限不清楚，這顯然是大多數首位接任者需要處理的難題。鮑爾默說，“在我成為CEO前（2000年前），我感到自己對公司負有完全的責任……但直到比爾離開（2008年），我才感到完全掌權。”
鮑爾默和蓋茨的權力拉鋸戰在微軟內部無人不知，鮑爾默接任之初，微軟員工把鮑爾默和蓋茨稱作“媽媽和爸爸”，而且沒人知道哪一方說了算。比爾蓋茨不知道如何讓鮑爾默成為CEO，鮑爾默自己同樣不清楚。
盡管在後來他們修複了關係（鮑爾默離任一事，讓兩位老友的關係在多年後又跌至冰點），但一位經曆過“三朝”的員工說，蓋茨和鮑爾默身上有非常多的共同之處，他們喜歡快速決策，大喊大叫，這使得微軟的每位經理看起來都一樣，“有毒的員工”可以在“爸爸媽媽的鬥爭”中找到空隙並仍然掌握權力。
3.“我來就是幫微軟賺錢的”
在鮑爾默擔任CEO期間，微軟的員工數激增3倍，年營收增長3倍，年利潤增長10倍，但這些數字並沒有換來資本市場的認可：微軟市值縮水了一半。
鮑爾默在任期間，微軟被認為錯過了以移動互聯網為代表的一係列機會，但究其根本，有一句話或許可以說明鮑爾默的任職思路：“可能其他人從未這樣想過。但是對我而言，我就是來幫助微軟賺錢的，這是我一直秉承的行事準則。”
鮑爾默熱衷於把話說三遍以強調重要，所以他的戰鬥目標就是“你該怎樣賺錢？你該怎樣賺錢？你該怎樣賺錢？”
喬布斯傳中曾有一頁寫過“產品與銷售之爭”，直言“隻要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有起色”：“這樣的公司幹得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的領頭羊，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為是他們改寫了收入數字，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最後成為公司的經營者。
IBM的埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣，我認為隻要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。”
鮑爾默在2014年宣布辭職，這個體格健壯、大嗓門的男人在離別之時終於哭了：“或許我是舊時代的象征，我需要繼續前進。我熱愛所做的工作，但帶領微軟進入新時代的最好方式是一名能加速改變的新領導者。”
▌納德拉：局內人的二次複興（2014年-至今）
2013年8月23日，鮑爾默突然宣布離職，並且跳脫常規:在他宣布離任之時，微軟尚未找到新任人選，而是剛剛著手開始尋找新的CEO。關於他的離職原因，有兩個版本：一個版本是，鮑爾默因為蓋茨；另外一個版本是鮑爾默因為堅持兼並諾基亞而遭到董事會逼宮。新的CEO究竟應該是什麼背景？應該來自於公司內部還是外部？那段時間的科技界頭條，幾乎被各種名字占據，無一例外均是外部人士。
最後當選的是納德拉，他用10頁備忘錄回答了董事會遴選CEO的幾個問題“你的願景是什麼？實現這一願景的戰略是什麼？我們要取得什麼樣的成功，以及我們要從哪裏出發？”
1.要大膽，要正確
納德拉於1992年進入微軟，經曆了比爾·蓋茨和鮑爾默兩任CEO，是微軟的“老人”，兩人都對他的工作給予了認可。董事會也傾向於認為，“內部高管”比空降兵能更有效地解決問題。
不要取悅任何人，包括比爾蓋茨——這是他從與鮑爾默的對話中得到的啟發。鮑爾默長於銷售和市場營銷，比爾長於產品，納德拉接任後沒有選擇任何一條路，他講的故事是重塑企業文化。
似乎他在處理與蓋茨的問題上，也追求“穩”——納德拉任職後，邀請蓋茨以技術顧問的身份回歸微軟。蓋茨說，他要把30%的時間用在微軟上，但CEO是納德拉。
2. 從文化入手：一致性勝過完美
納德拉上任之時，微軟市值仍然處於低位，同時大家均認為這是一家被時代拋棄的公司。通常新CEO上任，會首先選擇從業務出發，做重組兼並或人事調整等等。納德拉也這麼做了，裁掉了鮑爾默堅持要買下來的諾基亞。
但他選擇從企業文化入手，他花了數月進行訪談，包括客戶，員工代表，業務線負責人，被並購公司的創始人。
“微軟是一個有著10萬餘人、分支機構遍及全球190多個國家和地區的組織。為確保相關理念不打折扣地注入這個組織中，我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關係。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、願景和文化；對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個不小的成就，但也是相對容易的部分，難的是不歪曲它，忠實地遵守它。每次講話前，我都想更改一兩個單詞，或者增加一兩行內容，就是隨意修改。然後，我會提醒自己，‘一致性勝過完美’。
在我擔任首席執行官之前的幾年裏，我們的管理團隊將太多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰略上。我們需要一種共識。我們建立起的簡單框架有助於人們將公司理念貫徹下去。”
穀歌：【佩奇—施密特—佩奇—皮猜】
愛做白日夢的偏執狂—懂得商業化的職業經理人—溫和型CEO
穀歌創立至今21年的時間，換了4任CEO。第一次是因為創始人及CEO佩奇獨斷專行，被投資人要求強行換掉。職業經理人施密特加入後，他開始進行商業化，在他的帶領下穀歌成功上市。但隨後，因為大公司病和外界競爭對手的崛起，佩奇再次介入，重回CEO崗位。階段性目標完成後，佩奇不再滿足於漂亮的財報，而是專注創新，試圖尋找下一個發力的方向時，主動選擇了撤退，內部提拔了與他的性格互補的皮猜擔任CEO。
▌拉裏·佩奇：最烏托邦的商業人物與愛做白日夢的偏執狂（1998-2001）
1. 穀歌真正的夢想家和推動力
23歲時，拉裏·佩奇做了一個把整個互聯網下載下來，但僅保存著鏈接的夢。夢醒之後，他花了很長一段時間把夢中的細節描繪出來。他堅信，他做的不隻是一個夢，他將來會實現它。雖然當時他還沒有想過要打造一個搜索引擎，但這個夢為穀歌的誕生埋下了種子。
1998年，佩奇和謝爾蓋·布林在位於加州門羅帕克的車庫中創建了Google，公司的名字來源於“googol”一詞（10的100次方），代表了網絡中無限的信息，而公司願意以一種建設性的態度來組織這些信息，幫助用戶找到問題的答案。佩奇決定，他自己擔任CEO，他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯合創始人。
佩奇一直是穀歌真正的夢想家和推動力。1999 年，大型互聯網公司擴大服務器的方法已經相當普及——他們購買服務器，然後將其安裝到第三方所有的龐大倉儲中心，並根據麵積支付費用。佩奇認為既然要按麵積付費，他就要在固定的空間裏安裝盡可能多的服務器。於是，他拆開服務器，去掉了沒有用的零件，再裝到軟木板裏，防止線纜纏繞在一起，由此開發出了全新的輕薄型服務器。很快，穀歌就用早期競爭對手 Inktomi 支持 50 台服務器的價格支持了 1500 台服務器。因此，穀歌的搜索速度更快，其他競爭對手很快就被用戶拋棄了。
2.最烏托邦的商業人物
得益於巨大的成長，佩奇打造了一個工作烏托邦——穀歌為所有員工提供免費食物，以及現場按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發，整個區域看起來就像一個幼兒園和大一新生宿舍的混合體。
在穀歌辦公樓外麵，還有一片區域專門被用於玩滑輪曲棍球，佩奇、布林和穀歌其他員工都會參與其中。他們的遊戲是全身體接觸，因此員工們都戴著護具，回到辦公室的時候一定是汗流浹背，有時候還會有出血和淤腫。“在場上對抗創始人的時候，沒有人會收斂一點。你玩得越激烈，贏得的尊重越多。”
3. 缺乏社交和管理技巧的CEO
對於佩奇的員工而言，在穀歌工作就像是一場無休止的論文答辯。佩奇曾經每天與布林進行激烈的爭論，這也是他們關係發展的方式。他們的辯論並不是相互爭吵，而是一方陳述觀點，然後另一方陳述，很少有打斷對方的情況發生。佩奇會說布林的想法很愚蠢，布林則會說佩奇的主意太幼稚。他們相互都會稱對方為混蛋。佩奇從來沒有感覺到他與布林的關係因為這些爭論而有所惡化，因此他也用同樣未經任何修飾的方式與其他穀歌員工進行溝通。
佩奇因為缺乏社交技巧而帶來了不好的名聲。在產品演示會上一個緩慢加載的程序也會讓他咆哮如雷，大聲計時，“一秒，兩秒……”。
4.獨斷專行被投資人終止
1999年上半年，穀歌人氣瘋狂飆升，不斷膨脹的使用量迫使他們需要更多錢來購買服務器和招聘員工，由此穀歌開啟了融資進程。佩奇向投資人提出了一個要求：他和布林要持有大多數的投票權股票並完全掌控穀歌。投資人要求年僅26歲的佩奇卸任CEO，任命一個年長的管理者，投資人認為一個世界級的CEO更懂得打造一個世界級的團隊。
佩奇答應了這個條件，因為穀歌真的需要錢。幾個月後，交易文件簽署完畢，佩奇告訴投資人他和布林改主意了，“我們覺得我們兩人可以管這個公司。”
投資人建議佩奇去見見其他大型科技公司的CEO，問問他們的工作情況，比如喬布斯、貝索斯和安迪·葛洛夫，投資人以為這樣會改變佩奇的觀念。但在見完這些人後，佩奇說，穀歌能接受一個外來CEO，隻要那個CEO是喬布斯——這顯然不可能。
但另一方麵這說明，佩奇願意接受其他人的幫助了。投資人接著向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃裏克·施密特。
▌埃裏克·施密特：既會寫程序又懂商業化的職業經理人（2001-2011）
施密特是矽穀風雲人物——在三大矽穀精英經理人當中，施密特是最年長的一位，因而他也是唯一一位有著同時與上一代矽穀風雲人物蓋茨、喬布斯正麵交鋒經曆的人，其狡黠的性格與靈活的手腕堪稱業界“老狐狸”。
施密特擁有普林斯頓大學電子工程師學士學位，同時有加州大學伯克利分校的計算機科學碩士學位和博士學位，早年他曾在貝爾實驗室和帕羅奧多研究中心擔任研究員。
1983年，施密特加入Sun公司，先後擔任CTO和CEO。他領導開發了Sun的獨立編程技術平台，將Java變成Sun有史以來最強大的市場武器。他積極推行網絡軟件戰略，為Sun在90年代初的高速發展打下基礎。
1997年，施密特成為Novell CEO兼董事會主席，負責公司的戰略規劃、管理和技術發展，很快將Novell重新打造成了一個贏利的公司，也努力延遲了Novell走向終點的時間（IPX被TCP/IP取代）。
佩奇覺得施密特還行，因為施密特曾經是一個程序員。實際上，穀歌現在仍在使用的一個軟件代碼就是施密特早些年寫的。布林喜歡施密特是因為覺得他就像一個出現在火人節上的人。
穀歌聘請了施密特。2001年3月，他以董事長的身份加盟，並計劃於8月份成為CEO。
1.製伏搗亂的前任CEO
佩奇順應了CEO換人的安排，但他並不開心。佩奇擔心他的地位，甚至開始懷疑這個一手創辦的公司不再需要他了。在這段動蕩的時期裏，佩奇試著用他幼稚的方法來重組工程團隊——開除掉所有項目經理，所有工程師都向新工程副總裁彙報工作，然後這個副總裁會直接向他彙報工作。
最終，裁員並沒有完成。那些佩奇想要解雇的項目經理，全部進入了穀歌日益增長的運營部門。佩奇的重組計劃也沒能持續很長時間，需要資源的項目未能得到那些資源；人浮於事、工程師們迫切地需要反饋，並且對他們未來職業生涯的道路很疑惑。最後，穀歌不得不再次開始雇傭項目經理。
施密特在2001年8月以CEO身份加入穀歌後，第一項工作就是建議佩奇找一個負責產品管理的副總裁。一開始佩奇認為這是多餘的，但後來漸漸也接受了，並放手了不少工作。
穀歌在佩奇的管理下已經走過很長一段時間，就像曲棍球比賽+論文答辯一樣。但穀歌的員工更想要像現在這樣機敏、善解人意的人執掌大權。
2. 業績說明一切
施密特聘請了高管團隊，建立了銷售隊伍，將穀歌帶領上市，並經曆了財務危機，最終陪著穀歌成為市場霸主。佩奇的目標是創造能讓世界變得更好的產品，並且實現商業化。在佩奇的帶領下，穀歌搜索引擎無疑已經做到了第一點；而施密特則幫助佩奇實現了第二點。隨著佩奇對施密特的認可加深，佩奇開始越發退居幕後。
在施密特的帶領下，穀歌完成了在今天看來至關重要的幾筆收購：Android、YouTube和Keyhole（即穀歌地圖的基礎）。在追逐Facebook的過程中，穀歌未能成功。不過，通過對DoubleClick和AdMob的收購，穀歌也創造了巨大的價值。
3.遭遇大公司病和外界的強烈競爭
在穀歌日漸強大的過程中，它也因此遇到了一些大公司通常會遇到的問題。這家公司已經變得過於官僚和臃腫了。
在穀歌最高層中，公司的曆史以另一種方式呈現出來。施密特從來沒有完全改變在佩奇時代形成的高層決策時激烈爭辯的做法。十年過去了，屢屢發生的衝突使高管們變成了彼此的死對頭，甚至無法共事。
除了過於官僚和內部摩擦越發激烈，2010年施密特領導的穀歌還要麵對另一個大公司困境。那就是，它不再是矽穀獨領風騷的新巨頭了，Facebook才是。
佩奇察覺到了穀歌的新問題。在2011年1月20日的一次穀歌業績電話會議上，施密特宣布自己將結束穀歌CEO生涯，佩奇將重任穀歌CEO。
施密特轉任穀歌執行董事長。當天晚些時候，他在twitter上發了一條消息“穀歌不再需要被大人每天管著了。”
▌拉裏·佩奇：最偉大的歸來與撤退（2011-2015）
佩奇帶著遠大的抱負和堅定的信念回歸了穀歌。
首先，他對公司高級管理層進行了重組，親自負責了公司的大多數重要產品部門，包括YouTube、廣告和搜索，並且在每個部門頂層任命一位類似於CEO的經理。佩奇希望複製在Android取得的成功。
隨後，佩奇和穀歌終於對 Facebook 的威脅做出了回應，推出了自己的社交網絡 Google+。
2012年，佩奇斥資 120 億美元收購了摩托羅拉，這主要是為了收購該公司旗下的大量專利，保護Android 不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。穀歌由此進入了硬件領域，推出了 Chromebook，這是一款基於穀歌操作係統的超輕薄筆記本電腦，以及用戶可以佩戴的計算設備，例如穀歌眼鏡。
2013年，佩奇調整了做法，不再滿足於漂亮的財報，而是專注創新，試圖尋找下一個發力的方向。因為他知道——顛覆性創新如果不是老板自上而下推動最高層，根本不可能推動打破原有利益格局，因此佩奇選擇了那條最艱難的路，他要繼續帶領穀歌實現跨越而非延續性發展：
他開始關注所謂的“登月”項目，例如風力發電創業公司Makani、智能家居公司Nest，以及人工智能研究機構DeepMind等。這成為了Alphabet完成重組的基礎。
在2015年8月，Google宣布進行資產重組。重組後，Google劃歸新成立的Alphabet底下。同時，此舉把Google旗下的核心搜索和廣告業務與Google無人車等新興業務分離開來。
穀歌公司拆分重組的同時，佩奇主動讓出了CEO的位置，選擇自己去負責穀歌X的創新業務（包括自動駕駛、未來實驗室等），晉升內部員工桑達·皮猜為公司CEO。他把自己的目光投向了未來，把更多精力放在維係未來命運的部門。而皮猜作為佩奇的左膀右臂，將承擔將已經成熟的產品帶向商業上的成功這一使命。
▌桑達·皮猜：產品經理出身的好好先生（2015-至今）
桑達·皮猜於1972年生於印度金奈。他曾就學於印度理工學院、斯坦福大學、沃頓商學院。畢業後，他加入了麥肯錫公司擔任谘詢顧問。
1. 戰略、執行及創新能力極強
2004年4月1日，皮猜加入了穀歌。當時，他的職位隻是一名產品經理，負責穀歌工具欄，幫助用戶在使用瀏覽網頁時能快速訪問穀歌搜索。這並不是一個性感的產品，但是卻對穀歌極端重要，因為當時穀歌70%收入來源於 IE 瀏覽器上搜索業務。
在雅虎強勢進軍搜素業務的關鍵時期，皮猜擊退了競爭對手，捍衛了穀歌的關鍵陣地。與此同時，皮猜成功與戴爾、蘋果、Adobe、 Mozilla等公司建立了良好的合作關係，將穀歌搜索變成了Firefox和Safari等瀏覽器的默認搜索引擎。
此外，他從戰略層麵思考產品的未來，深入分析了當時搜索業務的格局——微軟遲早會推出了自己的瀏覽器，屆時穀歌將失去巨大的流量入口。於是他向管理層建議穀歌進入瀏覽器市場，但當時的CEO施密特害怕破壞與微軟的關係，拒絕實施這一項目。施密特職業生涯長期置身於微軟的陰影之下，似乎對微軟有深入骨髓的畏懼感。
直到微軟真正推出了IE瀏覽器，將默認搜索引擎從穀歌改成了自己的搜索。穀歌才決心要做瀏覽器Chrome，並讓皮猜擔任項目負責人。皮猜聚集了很多人才，進行了一係列漸進式創新，每一維度都比對手強一點點，多個“強一點點”的維度組合到一起，成就了一款體驗足夠優秀的產品。Chrome 瀏覽器成功提升了用戶的上網體驗，把用戶綁定在瀏覽器上並保證他們使用穀歌搜索。
經Chrome一役，皮猜完全證明了自己的戰略、執行及創新能力，得到了穀歌管理層的進一步認可。佩奇重新擔任穀歌 CEO後，立馬晉升皮猜為高級副總裁。
2013年，皮猜接管了Android部門，這個時間點，正是智能手機出貨量漲幅最高的幾年，Android成為穀歌從PC時代跨越到移動時代的關鍵，皮猜再一次站到了穀歌的最前線。Chrome是穀歌在PC時代的增量，Android成為了穀歌移動時代的增量。
2. 擁有佩奇稀缺的外交手腕和協作能力
在這個過程中，他招募、培訓並維護了一支偉大的團隊。皮猜團隊裏都是公司內部公認的最優秀的產品經理，其團隊名聲卓越與搜索部門的工程師團隊類似。他在公司內部沒有樹敵，總是能將公司政策引向有利於自己團隊，同時做到不傷害其它團隊的利益。得益於他的務實、平和、善於協調，皮猜收獲了穀歌內部極強的領導力和認同力。
有人說，整個穀歌的人都很崇拜他，工程師喜歡他，產品經理喜歡他，商務經理喜歡他。他有解決最困難問題的敏銳頭腦，對於未來精準的眼光以及招募最優秀團隊的領導力。與此同時，他還是一個非常好相處，非常謙遜的人。
佩奇最看重的，正是皮猜的外交手腕和協作能力。穀歌的產品線繁多，很多產品之間互不相幹甚至存在競爭的可能。但皮猜坐鎮，整條產品線可以減少很多摩擦的產生。有內部人士指出“對於佩奇，像皮猜這樣的人就像救星一樣。”
2014年10月，佩奇把搜索、地圖、研發、廣告產品等核心產品交給了皮猜，皮猜也都交出了漂亮的答卷。
3.作為CEO的領導力仍有待驗證
又過了不到一年，2015年8月，穀歌公司拆分重組的時候，佩奇宣布晉升皮猜為新公司首任CEO。
作為全球科技翹楚，穀歌麵臨的狀況會讓任何一個矽穀的成熟的職業經理人都會焦頭爛額：穀歌的收入嚴重依賴於廣告收入；在雲計算、社交、硬件等重點領域穀歌不占優勢；穀歌的隱私問題也日益突出；穀歌壯大後內部管理問題仍未解決……
今年內部披露員工年度滿意度報告顯示，員工對CEO及高管團隊，信心暴降18%，低至6年來最低點。對於皮猜來說，在CEO這個崗位上的表現，還有待證明。
從這三家公司的經驗來看，就公司本身而言，強創始人文化的公司要接班，需要一定的過渡時間與傳承機製。此外，業務基本麵還是要維持好的趨勢，否則內外壓力交雜，新人很難立得住。
對於接任的CEO人選而言，階段性來看，這三家強創始人文化的公司最終都選擇了低調、善於協調內部不同業務線，也能處理好對外聲望的“內部培養出來的接班人”。
繼任者在業務決斷、擔當和溝通上要有平衡。繼任者最好在上馬前已經在公司工作了一段時間，一方麵，業績是一切的底氣，熟悉公司能服眾；另一方麵，一起打過仗，繼任者對公司文化、行事方式也有認同。此外，這也讓創始人和接任者之間有默契，更容易彼此信賴。
總的來說，創業公司第一任CEO一般是產品型CEO，在任期間的主要任務是將一個概念變成產品，並形成產品市場匹配。第二位CEO一般是銷售型CEO，主要的任務是將公司的產品商業化，帶領公司走向更大的市場。這兩大任務完成之後，也許下一步的考題是如何解決更為複雜的問題：如何找到下一個複興的起點，並實現它。
產品-銷售-文化，看起來是一個逐步深化的解法，但最終是不是有用，還有沒有其他解法還要留待時間來觀察。今天這篇文章隻是一個階段性的反向梳理，我們相信，更多未來還是由人創造的，這大概就是創業這件事最讓人著迷的魅力了。
