時間：2019-07-18 來源：互聯網 瀏覽量：
因為華為的組織管理方法論也是源自IBM，任正非從90年代起花了40億跟IBM“學爬樹”。IBM和微軟的公司變革都是從重塑企業文化開始，陸奇、馬東敏、崔姍姍在百度的革新工作也都是選擇公司文化作為最重要的切口。研究IBM與微軟，有案例參考價值。
結果發現Ben Tompson在17年寫過一篇同題文章。
我們的寫作會繼續下去，先來看下這篇36氪翻譯的同題，原題為微軟的壟斷遺風。
Ben Thompson：微軟的壟斷遺風
發表時間 17.07.26
36氪編譯組出品 作者boxi
編者按：在Nadella的治理下，微軟最近似乎重新煥發了生機。公司2017財年交出了亮麗的數據，不僅如此，微軟還推出了一項結合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility與安全最佳特性的新服務：Microsoft 365。但這是不是好的戰略呢？知名科技博主Ben Thompson以IBM作為對比分析了微軟及後壟斷時代的問題。
上周微軟宣布的一件事情令人非常的印象深刻：公司2017財年（終結於2017年6月30日）的收入年複合增長率達到了5%。這聽起來似乎沒有多大意義，直到你意識到2016年是該公司有史以來出現收入下跌情況的第2個年份；第1次是正好遇上大蕭條時期以來最糟糕的經濟放緩：
而且，所有指標都表明增長將會繼續，這一點粉碎了技術公司隻要開始走下坡就一發不可收拾的推測。反映這種下跌的不可逆轉最著名的例子是IBM，這家公司在1990年代早期時遭遇的恐怖海峽比微軟要險峻得多，隻是在郭士納（Lou Gerstner）的領導下才恢複了過來：
微軟的財報並不是令我最近想到IBM的唯一一件東西；2周前，在微軟的年度合作夥伴會議上，CEO Satya Nadella介紹了一項新產品：Microsoft 365。Nadella說：
對此的一種冷嘲熱諷式的解讀是這就是典型的微軟，剽竊一種成功的命名模式（“365”）來對微軟1年前就宣布的一種SKU進行重新包裝。這是真的！一種略微寬宏大量一點的解讀是Microsoft 365是公司已有數十年曆史的捆綁策略的最新實現，好吧，這一點也是對的！
不過Nadella對這一聲明的框定，也就是將客戶價值與集成關聯到一起，卻是直接從郭士納 IBM的手冊那裏取過來的。
IBM和微軟的壟斷
1993年春，當郭士納剛開始擔任IBM CEO的時候，公司剛剛創下了美國企業有史以來最大的一次年度虧損：49.7億美元。在那本記錄自己如何領導IBM實現逆轉的回憶錄《誰說大象不能跳舞？》中，郭士納指出了1993年的情況也是一樣的糟糕：
郭士納在書中的不同地方都擴展了這一觀點：
IBM的大型機業務在兩方麵都受到了阻擊：在後端業務這塊，基於Unix的替代品提供了模塊化、低成本的可選項，另一方麵，PC又奪走了過去由大型機承擔的許多工作——而且遠期可能還會接管掉數據中心本身。IBM不僅糾纏於一個對市場來說太過昂貴規模又在不斷萎縮的市場無法自拔，而且整個組織都建立在該產品的統治地位的基礎上。
這就是幾十年後的微軟：該公司熱衷於吹噓其數十億美元的穩定性，但事實上哪些業務都是一個業務——Windows的組成部分。從服務器到生產力應用，微軟開發的一切都是基於絕大部分的計算設備是運行在Windows之上這個假設的，導致在iPhone和Android創造並捕捉了智能手機市場時該公司完全被拒之門外。
事實上，這兩家公司都是自己的壟斷性成功的犧牲品：Windows，就像之前的System/360一樣，是一個讓微軟在各個方麵都可以賺錢的平台。這兩家公司都既靠設備本身賺錢也靠銷售許多運行在平台上的最重要的應用賺錢（微軟的情況是後端服務）。沒必要區分垂直戰略的不同部分，也就是通過應用和服務來實現設備的差異化，設備充當訪問應用和服務的手段的水平化也不需要。當你取得壟斷時，戰略選擇的回答永遠是“是”。
但這也是思考壟斷終結時會發生什麼，以及會引起的問題如此有趣的原因。
後壟斷時代問題1：本質
壟斷很好的一點是公司可以做任何事情，因為沒有競爭：不好的是當壟斷結束時公司仍然還能以平庸的水平做任何事情，沒有一件事情做到高水平，因為公司已經變得臃腫懶惰。換句話說，對於一個前壟斷者來說“大”是唯一真正的差異化資產。
這是郭士納在規劃IBM未來時的關鍵洞察：
按照郭士納的願景，隻有IBM才有這種寬度來提供解決方案而不是產品；下一個挑戰將是改變商業模式。
後壟斷時代問題2：商業模式
曾經的壟斷者的一個自然的傾向，至少如果微軟和IBM是任何跡象的話，是堅持壟斷時代的商業模式。這意味著在設備（或者操作係統）上雙倍押注。
這種做法的問題也是成倍的：
首先，就像我指出那樣，公司的性質已經確立：做大——在這裏也就是意味著向每個人提供服務——要比做得更好要容易實現得多，這是在競爭性市場銷售差異化設備的一個關鍵因素。
其次，隻要商業模式是以設備為中心的，就存在破壞這一業務的服務組件的風險。微軟的情況下，比方說，就是意味著不做iPad版的Office以維係Windows的繁榮，或者圍繞著Windows Server開發Azure。IBM的恐怖海峽則要恐怖得多，用郭士納的話來說，已經接近要把公司拆分的地步，這樣一來獨立部門就能自行賣自己的設備而不用上麵的企業出麵了。
現實是，盡管改變商業模式很難，但對微軟和IBM來說保留自己仍有的優勢是必要的。這就是前CEO Steve Ballmer的辯護者在指出微軟恢複增長的關鍵微軟Azure和Office 365是在Ballmer治下開始的沒有點中要害的原因。再看看郭士納對IBM的解釋：
所以這就是我才沒有把Office 365和Azure太多的功勞放在Ballmer身上的原因：微軟的未來就在那裏，但以Windows為中心的商業模式把公司的每一部分都限製在一個份額在不斷下降的整體市場裏麵。而Nadella最大的成功在於脫下了那身緊身衣。
後壟斷時代問題3：文化
4年前，在宣布全公司範疇的重組（我認為這是一個糟糕的想法）時，Ballmer寫了一篇備忘錄，名字叫做《一個微軟》。下麵這段話是關鍵：
我在《服務而不是設備》中寫道：
這種唯我論，至少如果IBM是任何跡象的話，是不可避免的。郭士納寫道：
聽起來很熟悉吧！
反映不同公司文化的漫畫
郭士納對此的響應是重組IBM，改變公司的晉升和獎勵政策，最重要的是，推動IBM更好地理解客戶，然後利用其規模來提供客戶真正需要的服務：
這就是為什麼Microsoft 365發布以及Nadella有關集成的簡化如此有趣的原因，而且在這個故事當中IBM也扮演了一定的角色。
IBM錯過了雲
我之前寫過IBM，尤其是接替郭士納擔任CEO的彭明盛是如何錯失了雲計算的。在點評彭明盛宣布“你們做不到我們在雲端做的事情”時我寫道：
說得更直白一點，那就是如果企業不再擁有數據中心的話，他們也就不再需要為自己的數據中心找個係統集成商了。再次地，IBM陷入到在不斷萎縮的市場中競爭的局麵，所以這家公司的收入已經連續1個季度出現下降。
微軟的雲機遇
盡管如此，企業不再擁有數據中心的事實並不意味著集成就不再具備價值了，相反，集成需求的軌跡也一樣遷移到了雲端。一般的企業客戶要使用20到30個app，數據往往散落在本地，或者被掩埋在電子郵件或者個人賬號裏麵，盡管IT部門也許對不再需要升級服務器感到高興，但管理所有這些服務的身份和安全以及全新的一批更有可能在公司內聯網之外的地方使用的設備要求郭士納希望IBM去做的同樣的集成。
這似乎是Microsoft 365的長期目標。微軟在一篇博客中說：
等一下，墨水寫字？
這個就是我對Microsoft 365的推出，以及更廣範疇的微軟的一大擔憂：Nadella和他的團隊針對前兩個後壟斷時代問題的努力是值得稱道的。微軟擁抱了自己的龐大並且專注於服務，也有了相匹配的商業模式（盡管值得指出的是微軟的企業業務幾年前向訂閱模式轉移大部分是Ballmer的功勞。）這很好！
但我感到不安的是，我剛剛才清楚闡述了我所認為的Microsoft 365的戰略是什麼，或者說應該是什麼樣的，這要比Nadella或者寫了那篇博客文章的Office團隊企業副總裁Kirk Koenigsbauer講的都要清楚得多。的確，郭士納對戰略的闡述是講得最好的一個，而且他甚至都沒有談到微軟或者雲！
然後再次地，我還不能完全確定專注於雲集成就是微軟的戰略：這也許是一種稍微有點憤世嫉俗的觀點——微軟隻不過了盜用了一個成功的名字來包裝又一個企業授權捆綁，也許這種解讀更接近真相。令人吃驚的是微軟推出Microsoft 365的主要原因是因為它已經有了大量用戶了。
再往後退一步來講，Nadella喜歡說“我們的客戶告訴我們”或者其他類似的說法，但是客戶的具體用例總是很難在他的演講片子中有清晰的闡述。這次的主旨演講跟Nadella在Build大會上的講演沒有什麼不同，在裏麵他花了整整30分鍾來闡述計算未來的理論，這一點盡管很吸引人，但似乎更像是為微軟繼續維係其重要性來找理由而不是說清楚客戶需求已被證明。
文化能夠改變嗎？
《誰說大象不能跳舞》一書中最苦樂參半的段落是最後一段：
彭明盛應對這份挑戰徹底失敗了：上述對IBM作為係統集成商似乎固若金湯的地位的依賴以及對雲的摒棄，如果說不是“向內看以及固執己見”的結果的話又能是什麼？這一點同樣可以適用於彭明盛對每股利潤的癡迷：而郭士納癡迷的客戶卻完全被忘記了。
這就是郭士納的IBM應該成為微軟可能的靈感來源，彭明盛（以及現任CEO Ginni Rometty，她仿效的更多的是彭明盛而不是郭士納）的IBM卻應該成為一個警醒的原因：
文化是一個魔咒，不管怎樣，一家公司可以恢複但永遠也無法治愈。
