時間：2019-01-22 來源：互聯網 瀏覽量：
微軟今年12月將放棄win10 mobile更新，雖不等於該係統手機不能用，但可以斷言微軟基本退出了手機OS的爭奪。
有人說它屈辱地離開了舞台。
如果是4年前，甚至3年前，說“屈辱”，算合適。微軟在手機端有過短暫輝煌，大部分時間在掙紮。
但我以為，此刻說“屈辱”離開，漠視了微軟的戰略主動性，以及過去幾年它最具創新的一麵。
今日離開，有點突然，仍有脈絡可尋。
若回到4年前，納德拉被提拔為微軟全球CEO時，是能感受到某種變化征兆的。記得鮑爾默卸任時，流淚說自己已經老了，期望新人能變革微軟。
上任沒幾天，納德拉就顯示出變革策略。他要高管去讀一本書，Marshall B. Rosenberg 寫的《非暴力溝通》，內容與情感、溝通、包容、同理心、如何與世界相處有關，頗有些他的故土英雄甘地的理念。
很多人說是化解內鬥。事後諸葛，這是內外兼顧的底層文化變革與價值觀重塑行動。微軟所謂內鬥、移動端危機、轉型不力等，隻是表麵結果，更多是文化與戰略方向的問題。
那時整個行業已被移動互聯網浪潮裹挾，好像不占領手機市場就是失敗。在與蘋果、穀歌的競逐中，Windows Phone實在沒什麼希望。
納德拉沒被裹挾。上任後，微軟雖也捕捉手機熱點，納德拉甚至還重整了鮑爾默主導收購的諾基亞遺產，但2014年核心行動卻更多是B端。一是與IBM等在雲計算底層建立深度合作，二是擁抱linux。
微軟與IBM的複雜博弈這裏不說。提一下微軟對linux的態度。這開源的生態，一誕生，微軟就非常排斥。比爾蓋茨嘲諷過它，鮑爾默2001年更是斥之為產業“癌症”，商業理念違背趨勢潮流。
這兩個動作多少被忽視了。今日看，它與《非暴力溝通》一書倡導的開放、包容、同理心理念，隱秘關聯。那就是，納德拉正在借助文化改造，重塑戰略方向。這是根本性的症結。
2015年，他和盤托出執政理念：一是直接改了比爾蓋茨、鮑爾默兩個周期的價值觀;二是重新確立了戰略與具體方向。
比爾蓋茨當初的使命是，要讓每張桌子都有台PC。鮑爾默2013年修改成“為個人、企業創建一係列設備和服務，為全球各地工作和旅途的人們提供支持，幫他們開展各種活動”雲雲。
納德拉則改成了 "to empower every person and every organization on the planet to achieve more"。具體的戰略訴求是，在“重構全球生產力”商業框架指引下，“移動優先”、“雲優先”。
這一表述，幾年來多少有些被人忽視：empower一詞，顯然是“賦能”;這裏的“移動”並非手機概念。納德拉強調是“移動服務體驗”。顯然，整個表述超越了具體終端概念，期望變身基礎設施。
4年來，我們看到，微軟手機業務且戰且退，雲計算及整個2B卻強力突擊：收購LinkedIn、Mojang、Xamarin，投資GitHub，還成了linux基金會核心成員。
截至目前，微軟整體戰略中，windows視窗仍是核心，但在核心Azure中，也隻是基礎層之一。可以這麼說，微軟“操作係統”概念已升級，視窗隻是其中一個核心要素，它還包括自身雲化的工作流，以及許多外部軟件、數據的集成，Oracle、IBM、MongoDB及Hadoop等公司的服務都在其中。目前，甚至還嚐試跟亞馬遜、蘋果建立較深的合作。
在微軟雲計算、物聯網、AI的體係裏，都有超越具體終端的指向。手機如此，其他智能終端也是如此。未來，PC、筆記本、服務器甚至也會有新的動向。
幾年來，微軟業績持續壯大，資本市場追捧不遜蘋果、亞馬遜。它已經是全球前三大雲計算巨頭之一。而且，這一層麵的合作視野，勝過亞馬遜、穀歌等。
你能看到，盡管微軟手機OS層麵且戰且退，雲化的Office 365等產品卻滲透了蘋果、安卓等終端。而且，它為原競對平台創造了偌大的應用開發機會。
你能看出，微軟提供的，其實是一套具有較強包容性的規則。它契合了納德拉強調的“同理心”。他出版的那本書，名叫《刷新》，命名裏，我想，應該有這種開放與超越。
再回到手機OS層麵一下。此刻，它宣布下半年停止更新，可能想對外進一步傳遞明晰的戰略信息，那就是納德拉渲染的上述基礎設施角色部分。過去幾年，微軟幾次重大組織架構變革，也已證明了這一動向。
不過，2018年以來，全球行業趨勢加深，這年初及未來周期的大勢，需要它傳遞更多。除了業務麵，想必也有利於市值管理等層麵吧。
所以，說微軟“屈辱”地離開手機操作係統舞台，應該是漠視了它的變革精神以及未來動向。
關於這事，最後我還想補充幾句。想說，微軟退出這一市場，展現了全新的生態協同理念。“智能協同”已成為行業言必稱的高頻詞彙。
這裏麵有認知的誤區。幾年來，業界似乎對以下一種商業模式似乎推崇有加：
一、“一站式”與“全棧”思維;二、端到端、雲管端或雲+端的服務;三、所謂“生態”，幾乎成了完整商業要素的表達，“全要素生產率”成了顯學。
它們都有非常合理的部分，甚至是必需。尤其是眼前一個大規模融合的數字經濟時代。
比如，許多領域沒有先例，平台型企業，因為擁有技術與產品、研發力量、資本以及更廣泛的線上線下產業資源，能夠率先探索，趟出相對合理的路徑。還有，許多技術路線差異明顯，異構計算時代，需要有更高的融合思維。這種過程裏，會形成一站式、全棧、全產業鏈、全要素的生態發展策略。
你能看到，過去幾年，許多互聯網公司的麵孔一度非常相似，行業撕逼激烈而殘酷。我想，這裏麵，應該就有這種同質化的思維在。它既是探索，也是創新遠不夠豐富的體現。
當全新的數字轉型風潮來臨，這種思維還在加深。過去半年，我們看到過很多案例。巨頭企業幾乎全是這種動向，甚至連語言表達、概念定義都極為雷同。
但我要說，隨著數字轉型走出這初期迷茫周期，走向縱深，這種同質化的動向可能會是行業發展的掣肘。全要素的比拚，會造成：
1、一股腦地“中台”與“基礎設施”定位。
高度同質化競爭，缺乏集約，產業資源浪費;
2、限於生態競爭，所謂“基礎設施”之間互聯互通有限，數據不能全麵打通，反而成了新的孤島。
基礎設施若不能互聯互通，將不會有真正的效率與品質，整個社會的交易成本不可能真正降低。
3、它會引發政經世界的博弈，甚至地緣政治的博弈。
比如，不要以為本地區域經濟發展的不均衡隻是自然稟賦所致，也不要以為大國之間的經貿博弈就隻是政治話題。可以這麼說，華為的遭遇，既有美國的恐懼，中國公司的創新力，也有一個平台商業模式與發展路徑的困惑。華為的形態越來越像是一家全要素的、自足的巨型平台。
我不是批判商業本身。我尊重各種路徑選擇。中國市場有非常豐富的探索空間。但此刻，我得說，我們還是缺乏微軟過去4年的變革與創新的勇氣。納德拉其實是在一個行業被裹挾最重的時刻變惡搞微軟方向的。這比2018年全球所謂行業互聯網、數字轉型、2B戰略風潮更自覺，更具洞察力與前瞻性。
洞察與勇氣之外，可能還是要回到他說的“同理心”。我們經常說的本地所謂“生態”，其實很難稱得上真正的“生態”。因為，裏麵有太多行業的裹挾、競爭變異，以及各種人性的扭曲。它漠視了中國企業之間的那種互補、融合的空間。很多時候，我們的“融合”隻是所謂線上線下，自身垂直方向的布局，缺乏敬畏、包容，太多遠交近攻。
當然，我不是完全標榜微軟價值。退出手機終端操作係統市場，肯定有微軟吃不到多少蛋糕的背景，說失敗也是實情。而且，納德拉渲染同理心，推動微軟借助雲計算、2B戰略建立起一套廣泛的合作體係，也不全是微軟自身的努力，同樣有美國市場集體無意識地響應：相比中國，美國許多行業的線上線下融合進程反而緩慢，加上傳統工業體係、金融以及基礎設施的僵化約束，一度限製了巨頭之間的協同，這裏麵就隱含著巨大的空間。
此外，此刻宣布停止更新的截止日期，一定也有微軟的市值管理用意。過去一段，它經曆了瘋狂的時光。但也麵臨著巨大的調整。這種危機轉換的信號，我們在蘋果、亞馬遜身上都已經觀察到。在我還未動筆的另一篇文章裏，我還會得出貝索斯緋聞也跟這種趨勢變化——當然更有他內心夢想麵臨挑戰有關。
不過還是多反觀我們自身的不足吧。數字經濟時代，中國市場有比較優勢，尤其是數據豐富，生態繁複，有複雜經濟體的特征，未來沉澱、形成的諸多路徑與模式，麵向全球，會有豐富的輸出空間。但若缺乏真正的協同，僅僅想靠一己生態，無論看上去多麼強大，都不可能有真正深入人心的落地。
就像微軟“操作係統”戰略從windows升級為一種廣泛的協同與秩序一樣，“操作係統”本身就已經再度確立了新的產業分工，隻是說，它比傳統工業時代那種邊界分明的形態要複雜得多。
未來的競爭，波特強調的那種實操的“競爭論”當然重要，也是常態。但商業理念、思想的開放與澄明與否，將決定著許多平台的高度，以及區域經濟的發展空間。期待中國市場有更多超越微軟此刻的理念與實踐創新。
