時間：2018-06-20 來源：互聯網 瀏覽量：
——李善友，混沌大學創辦人
授課老師丨李善友 混沌大學創辦人
混沌年度大課案例《刷新微軟》實錄筆記
75%的企業轉型會以失敗告終，有沒有成功度過創新者窘境的案例？
有，微軟。
1
組織心智模式
企業文化可能成為限製成長的枷鎖
為什麼企業會陷入創新者的窘境？《創新者的窘境》一書給出了兩個原因：
①外在的生存結構，即價值網。
②內在的思維模式，即企業（組織）的心智模式。
這個環節裏，我主要講下組織心智模式：
組織通常更擅長在一個恒定環境中執行自我維持任務，而非應對重大變革。它們更擅長沿著一成不變的方向實施變革，而非執行其他類型的變革。
——理查德·尼爾森 & 西德尼·溫特
企業心智枷鎖
一旦形成，很難改變
任何企業一定會遭遇成熟期。你會陷入到非連續性窘境，遭遇阿喀琉斯之踵。
這個時候，原本幫助你進步、成長的企業文化，反而會成為最限製你成長的枷鎖，即企業心智枷鎖。
從進攻型變成防守型，你會有各種各樣的擔心、焦慮，即使你的收入很高，利潤很高，員工數也很高，你在業界的地位也很高，但是你擔心失去，擔心失去產品、客戶，擔心利潤率下降、市值下降，擔心你被董事會幹掉。
心智枷鎖為什麼會發生？從哲學上講，是因為一種形而上學的禁閉，或者叫群體思維盲區，你身處思維邊界之內，但你touch不到。
而且，外部世界在變化，而我們的心智模式一旦形成就很難改變。
舉個例子，天天照鏡子，為什麼我還沒有瘦下來？你隻能看到你的心智模式想看到的東西，而你都不知道，你在第一曲線的心智模型，扭曲了這個世界。
破局方式
盡其天年而不中道夭
這樣的局麵該怎麼破？
理查德·福斯特在《創造性破壞》中說：
在不連續時期，除非是企業領導層有所異動，從而引進了更新、更適當的心智模式，否則原班領導者是不可能放棄現行心智模式的。
也就是說，除非原有領導換掉，換一個和未來第二條曲線心智模式一致的人，你才有可能把曲線掰過來。
舉個例子，1984年的IBM是如何衰落的？它的新CEO是原大型機的負責人，他的眼睛是第一條曲線的眼睛，所以他“看”不見第二條曲線。注意，第二曲線是肉眼看不到的，需要用思想看到。
江山易改、本性難移。75%的企業轉型會以失敗告終，你從第一曲線硬扭到第二曲線太難太難了。
所以，我給各位一個建議：
任何一個產品都有它的生命周期，一旦它開始成長，就讓它按照自己的生命曲線盡可能去長，像莊子有一句話，叫“盡其天年而不中道夭”。
千萬不要把第二曲線硬扭到第一曲線，也不要把第一曲線硬轉到第二曲線。
也就是說，一個公司的CEO有兩個職責：
①發展核心業務，促進現有的曲線發展到極致。
②親自帶領新組織開辟新的價值網曲線。
為什麼“親自帶領”？
因為你會發現，很多CEO說有了第二曲線，我派一個小團隊去試一下就完了。但大量的數據表明，如果沒有CEO本人的介入，第二曲線成功的比例極小。
獨立的小型機構
希望機會兼得，等於死胡同
另外，我要重點強調的是這兩條曲線各自走自己的路，不要扭在一起。
一個成熟的機構，總是希望在第一曲線框架之內開發第二曲線，或者把第一曲線扭到第二曲線裏麵去，希望新舊機會同時兼得，這基本是一條死胡同。
隻有2%的公司能夠做到雙元性創新，並且是兩個彼此獨立的機構，從屬於不同的價值網。
用獨立的小型機構應對新興的小型市場。
——克萊頓·克裏斯坦森
《創新者的窘境》
舉個例子，其他大型計算機廠商都沒有能夠進入到個人電腦行業，IBM成功的秘訣是什麼呢？
IBM在遠離紐約總部的佛羅裏達州成立了一家獨立的機構，它有權向任何供應商采購組件，可以通過獨立的渠道銷售產品，並建立了一個與個人電腦市場對技術和競爭力的需求相符的成本結構。
這說明什麼？
衍生組織並不一定要在不同地點辦公，也不一定是獨立的股權公司，但最重要的一點是，原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源，獨立的成本結構，獨立的銷售渠道，獨立的決策標準等。
再舉個例子，亞馬遜是如何做出kindle的？
貝索斯真是當今數一數二的企業家，他在亞馬遜上賣書，當蘋果做出了iPad以後，他突然發現，iPad如果能夠讀書，就沒有人去看紙質書了，整個原有的業務就會被摧毀。所以，他認為，與其被蘋果摧毀 ，不如自己摧毀自己。
亞馬遜的高管，包括貝索斯本人熟讀《創新者的窘境》：
那些解決了創新者的窘境的公司，隻有當他們“圍繞破壞性技術建立起負責新獨立的業務部門”才會成功。
這句話深深地Touch到了貝索斯。
他想做Kindle，調什麼人來做呢？
貝索斯選擇了凱塞爾，並解除了凱塞爾原本負責線上銷售圖書業務的職務。
凱塞爾說，為什麼這樣呢？為什麼不能同時做紙質書和Kindle呢？
貝索斯說，
你的工作就是幹掉你的生意！你的目標是讓所有賣紙質書的人都失業。
為什麼要這樣安排呢？
如果你同時管理這兩件事情，屁股決定腦袋，你的眼睛一定會盯著給你帶來數字最高的那個部門，一定是第一曲線，而不是第二曲線，如果你認為第二曲線是公司未來成敗的關鍵點，就必須all in第二曲線。
為什麼貝索斯選擇凱塞爾？並不是因為凱塞爾在賣紙質書裏麵的心智模式和經驗，而是因為這是一個領悟他本人思想模式最好的人。
凱塞爾遵從克裏斯坦森的指導，就好像依照菜譜做菜一樣。他在遠離總部西雅圖的矽穀，在Palo Alto建立了一個子公司，完全從硬件行業重新組織了一個團隊，將之命名為126實驗室，目標是幹掉自己原有的團隊。
這個實驗室和Kindle項目不但資源、團隊、地理位置獨立，連項目本身在總部都是高度保密。
總之，第二條線必須獨立去做，CEO本人一定要在第二條曲線開始的時候就進入，為什麼？因為有風險，隻有CEO本人能夠抵得住這種風險。而常規的做法，就是建立第二曲線獨立小組織。
2
刷新微軟
笨重大象，如何重新起舞，回歸巔峰？
大公司轉型非常困難，有沒有成功的經驗呢？有，微軟。
2014年，印度人納德拉成為微軟的第三任CEO。此前，他是微軟雲業務負責人。
四年之後，2018年1月31日，微軟市值達到7315.6億美金。與四年前納德拉上任時相比，微軟市值翻了2.43倍。
緊接著，5月30日，微軟公司市值達到7490億美元，超過了穀歌母公司Alphabet。據此，甚至有人預測說，微軟可能會是曆史上第一個能超越萬億美金市值的公司。
PC時代的王者，如何錯失移動時代？
微軟的三任CEO特別有意思，對應了三個時代、三條曲線。這個案例完美地印證了第二曲線。
微軟PC時代CEO是蓋茨，移動時代的CEO是鮑爾默，雲時代的CEO是納德拉，恰好是三個曲線。第二條曲線畫的是虛線，它在第二曲線沒有跨越過去。
PC時代，微軟絕對是王，而且，蘋果也是遠輸於微軟，微軟的進步是指數級的；
移動時代，也即鮑爾默時代，迷失了，幾乎是在第二曲線被Miss掉；
而2014年到今天，短短四年時間，這個曲線又昂揚上去，在雲時代獲得了重生，並且超過了曆史最高點。
所以，這個案例很有意思，我們也不得不佩服微軟，Miss掉整個時代，今天還重新能活下來，而且重新昂揚上去，很了不起。
那麼，PC時代的王者為什麼會錯失移動時代呢？
比爾·蓋茨的認知邊界
往回追蹤，這件事情的根源取決於比爾·蓋茨，他界定的PC邊界，讓微軟無力掙脫。
比爾·蓋茨最早的使命是什麼呢？——讓每個家庭的每張桌子上都有一台電腦。
這個使命在1980年的時候是beautiful、Amazing的一個dream，那個時候所有人認為電腦是給商業化應用的。比爾·蓋茨說，不對，我要讓每個家庭、每個辦公室都有一台電腦。
這個理念跟喬布斯一樣，他們兩個人聯合起來，後來有了個人電腦的整個時代。
微軟經曆了Windows史詩般的成功。這之後，微軟有一個不成文的規定，Windows是微軟裏麵的Queen，不能被觸碰的Queen，一切有可能損害Windows作為品牌和主營業務的行為，都應該被禁止，你看這是不是一個主營業務依賴的路徑？
對此，貓眼CEO鄭誌昊曾在一篇文章裏詳細描述了這個場景：
當年我還在微軟時，2005年到2006年的時候，發生了一件事情。公司請了一個非常貴的谘詢公司給微軟，尤其是給我所在的部門，也就是MSN做戰略規劃。谘詢顧問提出的建議是：微軟隻有一個品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌。基於這個邏輯，後來MSN就改叫Windows LiveMessenger，要按照Windows來做交互和視覺。整個微軟MSN產品線大概有兩年處於停滯狀態，去改UI和理念。這在事實上就不是以用戶體驗為目標的，而是以所謂的品牌一致性為目標。
你看，這個老大是有多牛X？老二、老三必須按照老大的模樣去長。
事實上，他們還曾經收購過IE，但是在Windows老大的強悍之下，IE被活活憋死了。
所以，創始人的認知邊界是一個企業真正的邊界，蓋茨界定的PC邊界，讓微軟在30年時間裏，都無力掙脫。
鮑爾默的功過是非
接下來，我們看這個邊界如何束縛住第二任CEO鮑爾默。
其實，鮑爾默在原有的KPI裏麵做得相當好，他成功推動了Windows和Office業務的穩定發展，營收在他手裏麵漲了四倍，達到每年778億美元，利潤更是瘋狂地漲了十倍，達到267億美元。
各位，想想看，如果拿收入和利潤作為衡量指標，鮑爾默是相當成功的， Windows操作係統在PC裏麵占了90%以上的市場份額。但他Miss掉了第二曲線：
錯失了移動計算和雲計算的最佳時機，平板電腦隻有4.5%的市場份額，搜索領域隻有5%，MSN失敗並退出市場。由於全球PC遭遇極限點，Windows也開始遭遇極限點。
我再強調一下，如果整個行業遭遇極限點，行業裏麵的任何公司或者個體的努力，無效。
所以，鮑爾默功在PC，失在移動。即便在微軟工作的最後一年，鮑爾默依然在說，在微軟沒有什麼比Windows更重要。
想想看，這個長子對家庭的控製到什麼樣的程度。
比如他推行“一處開發，處處運行”的開發理念。即他希望他開發的產品，在PC端、移動端、互聯網全都一樣。
這已然讓我想起騰訊從PC端的QQ，到移動端手Q，要確保QQ在移動端和PC端用戶體驗一致性。還有早期的微博，也是要確保微博在PC端和移動端用戶體驗的一致性。
我再強調一下，第二曲線和第一曲線連性質都不一樣，你如果硬是要擰做混搭，曆史上從來沒有成功過。
所以，所有PC端的IM向移動轉，全失敗了，隻有直接生在移動端的微信，成功了。
微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協作的企業文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，但卻在一點點侵蝕微軟創新的根基，這才是變革的主要矛盾。
納德拉這樣評價鮑爾默：
你提出一個想法，他（鮑爾默）總會說“這是我聽過最蠢的主意”或“我不同意”。要對付他，你必須堅持不懈。
還記得喬布斯臨終前講過的一段話嗎？
——“要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。”
結果，後來，鮑爾默被解職了，宣布這個消息的那一天，公司的股價漲了8%。
一個企業麵臨非連續性轉折期的時候，除非把原有心智模式的負責人換掉，否則公司沒有辦法重生，這就是一個活生生的案例。
笨重大象，如何重新起舞，回歸巔峰？
75%的企業轉型都會以失敗告終，移動時代迷失的微軟，是如何大象起舞，重回巔峰的呢？
在納德拉上任CEO之前，微軟的境況是：
智能手機業務被蘋果和Google絞殺；
雲計算業務是亞馬遜主導的天下；
Bing搜索在繼續燒錢，份額不到6%；
Win8是微軟曆史上被詬病最多的係統；
Office被係統綁定，限製使用台數；
微軟市值處於低穀期，不足3000億。
錯過了第二曲線，卻從第一曲線跨到第三曲線，很少見到這樣成功的先例，納德拉是怎麼做到的呢？Amazing。
我從他的自傳《刷新》中，找到了答案，核心關鍵詞，不是轉型，不是把過去的東西都扔了，而是刷新。
納德拉這樣說道：
作為一個不折不扣的內部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年），我的任務是重新開始，像刷新瀏覽器加載新頁麵一樣，刷新微軟的新一頁，推動微軟的重生。
每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一點時，都應點擊刷新 --- 重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。
點擊刷新是一個少見的創意。將來有一天，當Facebook等公司停止增長時，它們也需要點擊刷新。
更詳細地說，有這樣三個關鍵環節，分享給大家。
第一、刷新微軟的使命
為他人賦能
我以前是做HR的，可能做一行不喜歡一行，我對使命、願景、價值觀這些虛無縹渺的詞彙，總是有一點不太舒服，這些詞彙很像是打雞血、勵誌、忽悠人，我總覺得沒有什麼意思。
但這個案例是我第一次被Touch。一個CEO真的把使命這個詞彙落到實處，真的改變了使命之後，整個公司煥然一新的故事。
納德拉說：
當我1992年加入微軟的時候，我們習慣於談論微軟的使命——“讓每個家庭的每張桌子上都有一台電腦”。但在上世紀90年代末，至少在發達國家，我們就已經完成了該目標。
我們早就完成這個使命了，為什麼現在還要提呢？
所以，納德拉認為：
蓋茨對微軟使命的定義，在邏輯上存在一個極限點/失速點。而我們並沒有考慮一旦目標達成，公司接下來的發展方向。
我們再看，鮑爾默為什麼失敗？因為鮑爾默身處移動時代，他所肩負的使命是已經過時的PC使命。
我再次強調一下，使命、願景、價值觀、文化，你也可以把這些叫做心智模式。心智模式一定要和你所處的生存結構達成邏輯自洽，你才能獲得增長。
但是，有一個悖論，你所處的生存結構是一路變化的，而且越來越糟，但是你的心智模式一旦形成，是不能改變的。當你外在的結構跳到一個截然不同性質的第二曲線時，你的心智模式居然還在第一曲線，這個時候你的心智模式和新的生存結構之間發生了邏輯失洽，這個時候就必須要有革命了。
這個案例，是不是完美說明了這個道理？
當你在給你的公司確定文化時，你要知道你的文化一開始是幫助你成長的，等外部生存結構變化以後，你的文化反過來會殘害你。
所以，在移動時代真正殘害微軟的不是別人，是微軟過時了的使命，這叫既有使命遮蔽，或者叫思維遮蔽性。
使命到底是什麼？
納德拉《刷新》這本自傳的副標題是“重新發現微軟的靈魂”，有沒有一個追究終極的味道？言外之意是微軟的靈魂喪失掉了，微軟已經是一個行屍走肉一樣的公司了。
與之類似，喬布斯重返蘋果之前，也說道：
蘋果的產品沒有靈魂。
事實上，納德拉關於使命與靈魂的表述，深深地Touch到了我：
一個公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什麼？我說的不是宗教上的靈魂，而是指一種最自然的表露、內心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什麼的？我們為什麼而存在？
接著，納德拉繼續深入分析，蓋茨在40年前提出開發個人電腦，背後的那個動力因又是什麼呢？——為他人賦能。
讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台電腦”，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命，但我認為它更像是一個激勵人心的目標而不是使命。我一直在思考：到底是什麼最先激勵我們開發個人電腦的？這背後的精神又是什麼？是的，是為他人賦能。
——納德拉
很顯然，這種思考方式，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇點下移。
在納德拉之前，所有微軟的人，把這句話當做他的邏輯奇點，而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰這個奇點——
為什麼每個人都要有一台電腦？這件事情又是為了什麼？
納德拉甚至替蓋茨去想，40年前，蓋茨說這句話背後的動力是什麼？——
為了他人賦能，幫助別人成功。
就這樣，納德拉重新定義了微軟的使命：
我們必須重新發現微軟的靈魂，即我們獨一無二的核心，我們必須擁抱隻有微軟才能帶給世界的東西。在“移動為先、雲為先”的世界裏，微軟是提供生產力和平台的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。
——納德拉
太完美了，一個職業經理人，接著做了第三任CEO之後，竟然把創始人當時的邏輯奇點下移了。
我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。
——納德拉
各位有沒有從這裏麵看到謙遜、開放的味道？在鮑爾默時代，老子天下第一，DISS所有人，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個開源的公司，結果把自己封閉起來了。但納德拉重塑了這個使命之後，立刻把自己變得謙虛、開放了。
關於這個使命，微軟全球企業傳播團隊總經理Tim O'Brien這樣評價稱：
這個使命變得如此重要，提升到所有的產品和應用之上，也是微軟未來發展指南，在內部，我們稱之為“如北極星一般的指南”。
第二、刷新戰略
雲為先，移動為先
使命出來後，你會發現，新的戰略一下子就出來了，毫不違和。
也就是說，發展到第二曲線時，你的心智模式、第一性原理也要調整到第二曲線。
納德拉說，為了實現這個使命，微軟必須要做三件事情：
①必須重塑生產力和業務流程。我們渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備。
②我們將構建智能雲平台，幫助初創公司、小企業和大公司提升智能運算。
③我們需要創造更個性化的計算，可以進行跨設備的無縫銜接。
在此基礎上，他的戰略很清楚，很簡潔，隻有兩條：①雲為先；②移動為先。
❈ 雲為先
納德拉說：
眾所周知，作為一家公司，我們已經錯過了移動革命，但我們不想再錯過雲革命。
2011年1月，納德拉被任命為STB負責人。STB是僅次於Office和Windows的第三大業務部，主營業務是Windows服務器和SQL服務器，也包括孵化中的雲。
從內部來看，服務器與工具業務當時正處於商業成功的頂峰，而雲業務僅僅是一個代號為“赤犬（Red dog）”的邊緣化小團隊。而後來，恰恰是這個雲計算部門的表現，使納德拉成為了CEO。
從外部看，2011年，亞馬遜AWS雲收入已經達到數十億美元；微軟雲隻有區區幾百萬美元。
在這種場景下，這個哥們兒做了什麼事情呢？單一要素最大化，他把那個部門除了雲以外所有的業務都幹掉了。
納德拉說：
我說服團隊采取一種有違直覺的戰略，將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的雲業務。
2011年，在CEO還沒有這樣見解的情況下，一個部門的負責人竟然做了這樣重大的決定，而且那個時候，雲是虧損的，原來的主營業務賺很多錢，他居然把這個部門的主營業務轉成了雲。
作為一個團隊，我們必須達成共識：雲為先戰略是我們的指北針。
——納德拉
接下來，微軟要怎麼與亞馬遜競爭呢？
納德拉是一個極為謙遜的人，甚至對於自己的競爭對手，他都是心懷欽佩之情。他說：
我想說的是，傑夫·貝索斯在亞馬遜所做的事，可能是近年來最神奇的故事之一。一些人創造了新的商業模式，但不是一夜成名——而是經曆了10年、15年的時間，在這過程中人們不停地提出懷疑，但他能經受打擊並最終獲得成功。對這樣的人，我特別佩服。
那麼，納德拉的策略是什麼呢？——
與其更好，不如不同。
· AWS“公有雲”策略，簡單方便，主要客戶是中小型客戶，包括創業公司；
· 大型企業需求複雜，微軟雲提供了完整的解決方案，包括“混合雲”和“智能雲”；
· 不是比AWS“更好的”雲（大約達到AWS60-70%）；
· 而是“獨一無二”的雲（一大批工具軟件一鍵接入）。
後來，納德拉成為CEO之後，他繼續強化“雲為先”戰略：
· 果斷砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊，出售諾基亞業務；
· 將資金（全球各地建數據中心）、人力等全部“彈藥”集中於此；
· 鋪設雲場景，262億美金收購LinkedIn，將海量商業用戶引向雲；
· 組織架構上理順關係，Windows優先級下降把雲升至最高級；
· 2016年，Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。
2015財年，微軟的雲收入不過80億美元，2017財年，飆升至189億美元。雲服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%提升至2017財年的21%。
至此，微軟成為在規模上和亞馬遜不相上下的雲服務提供商。
❈ 移動為先
原來的微軟是一個很封閉的文化，Office一直是微軟最主要收入，但過去Office隻能運行在有Windows操作係統的PC上，不能運行在手機裏，也不能在線使用。
但是現在，微軟的新使命是：
賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。
所以，納德拉說：
我們渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備。
接下來一件事情就順理成章，“無論他們使用何種設備”，當然就包含PC以外的所有設備，“我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場。”
各位看到了嗎？使命變化了以後，它的產品又掙脫了PC的邊界，拓展到所有的聯網設備。
接下來，更有意思，無論他們使用什麼設備，當然包括競爭對手的所有設備。這個挑戰更大。
今天，我的首要任務就是滿足我們的數十億用戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平台。唯有如此，我們才能持續成長。
——納德拉
微軟幾乎沒有朋友，全是敵人，是一家戰鬥、糾紛、官司不斷的一個公司。但是，納德拉上任之後，居然在一次發布會上使用iPhone的手機，並且說：
“這是一部非常獨特的iPhone，因為它安裝了微軟所有的軟件和應用。”
這是曆代微軟的CEO高管們不敢做的事情。
在鮑爾默時代，如果有高管敢於在公開場合使用Windows Phone之外的手機，是會被斥責的。
自2015年9月17日，納德拉公開使用iPhone演示Outlook之後，微軟的每一個部門和員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖和壓力。微軟高管們，也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。
——《微軟靠什麼重新崛起？》
這真的是一個偉大的邊界開放，真是Amazing。曆史上第一次，微軟低下頭來，走向所有競爭對手。
在出任CEO後不久，我決定全麵推廣我們的Office產品，這其中就包括蘋果的iOS和穀歌的安卓平台。
——納德拉
納德拉還雇了一個非常高職位的BD部門，跟所有的合作夥伴談，包括競爭對手，為他們提供雲服務，比如，納德拉參加死對頭Linux的發布會，甚至說了這句話：Microsoft love Linux。
納德拉說，
一家一度被認為在競爭中碾壓一切對手的公司，現在已經把重點放在了業務的增長上，致力於實現賦能全球每一人的使命。
結果，Office365個人版付費突破2700萬，Office的業務保持了45%的高增長。
Windows怎麼樣了？
以PC為中心的主營業務是Windows，處於極限點之後的失速階段，於是，納德拉大膽地采用了去Windows策略：
· 2014 年把雲計算稱為微軟的戰略核心，而不再強調Windows的價值；
· 取消智能手機的Windows係統授權費，所有廠商都能免費使用；
· 2018年3月29日，Windows並入體驗及設備事業部，Windows 從部門名稱裏消失了；
· 這是蓋茨時代至今的第一次從部門名字裏拿掉了“Windows”。
還記得那句話嗎？一個公司不能忘掉過去，是你不能成長的最大原因。納德拉作為內部的一個人士，居然把Windows給幹掉了。
2017年，Office和微軟雲業務占據微軟營收的70%。Windows部門的營收占比下降為17%。
對此，比爾· 蓋茨大加讚賞，評價道：
在納德拉的領導下，微軟已經改變先前完全以Windows為中心的策略。他賦予公司大膽的新使命。
第三、刷新文化。
從固化型思維到成長型思維
納德拉說，
最終，任何一家企業成功或失敗的原因都是其現行文化的滯後反映。
還記得那句話嗎？在原有的生存環境中，文化在一開始是有利你生存的，但是當他的生存環境改變時，原有文化是殘害你生存的。
正如德魯克所說，一個公司有了新戰略，如果還是用老文化的話，文化會把戰略當早餐吃。
2014年2月，當納德拉成為微軟第三任首席CEO時，他對員工表示：
重塑企業文化是我的首要任務。
“文化” 這個詞，我也不太喜歡，正如納德拉所說，
文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞彙。對一個組織來說，與文化最相關的是人們日常生活中所堅守的價值觀、風俗、信仰和具有象征意義的實踐。
很多公司寫了很多漂亮的詞，貼到牆上去，有用嗎？沒有什麼用處。
納德拉是怎麼做的？他這樣定義文化：
文化是一個由個體思維組成的複雜體係，比如在我前麵的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個人。
對我來說，文化並不是一成不變的，而是一種動態的學習型文化。事實上，我們可以用“成長型思維”來描述我們的新的文化，因為我們的文化是關於我們每一個人的；任何持有這種態度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰勝挑戰，進而推動我們各自的成長，並由此推動公司的成長。
看出來了嗎？納德拉認為，文化具體是哪個名詞不重要，但是決定文化背後的思維才重要，所謂刷新文化並不是刷新文化那個詞，而是刷新決定文化背後那個思維係統。
這個洞見是從哪裏來的？一本書，《終生成長：重新定義成功的思維模式》（卡羅爾·德韋克）
這本書原本是納德拉太太買給他，教育他自己的孩子的，他女兒有學習障礙，所以必須在加拿大一個特別的學習中心學習，他們夫妻每星期都飛過去。
他看這本書原來是想看家庭教育的，但是看了這本書之後，他突然發現，其實整個微軟都麵臨著同樣的問題，於是他把重塑微軟文化聚焦在這個核心點——成長型思維。
這本書說，世界上有兩種人：固化型思維和成長型思維。固化型思維會限製你的發展，而成長型思維則會推動你不斷前進。
對此，樊登這樣進一步地解釋道：
固化型思維這種人，有一個基石假設，認為人的聰明、能力是生下來就這樣，是一成不變的；成長型思維的基石假設是什麼呢？人的能力，甚至人的智商都可以通過努力改變。
也就是說，固化型思維的人看重既有的存量，成長型思維的人看重未來的增量。對於固化型思維的人來說，聰明最重要，你誇我聰明最重要，而對於成長型思維的人來說，聰明是可以改變的，所以努力更重要。
請問各位，你身邊是不是有這樣的人？反複證明他永遠沒錯，但是對於一個成長型思維的人來講，他很願意承認我錯了，對不起，我錯了。
其實，用我們雙曲線模型來看這個思維方式更清楚，所謂固化型思維就是連續性時期的固化型思維，你看的是存量，現有的東西，現有的東西把你限製住了，所以你要保護自己，進攻別人。而成長型思維講的就是非連續性時期這種特殊的思維方式。
也就是說，納德拉沒有提任何一個固化文化的詞，而是把成長型思維、非連續性這種思維方式作為刷新微軟的關鍵抓手。
微軟原來的文化是什麼呢？
我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子裏最聰明的人，不能出一點差錯。
——納德拉
所有跟Windows作對的都不行，每個人拿槍自我保護打敵人，這就是微軟過去的文化，收購一個搞死一個，把自己封閉起來，我最聰明。
為什麼你會老說自己聰明？納德拉繼續深挖，是因為你害怕，你不相信你能進步，所以你必須證明自己聰明，確保自己聰明。
因此，刷新微軟企業文化隻有一句話：
從固化型思維到成長型思維。
這個案例高度符合我們的教育理念，一個人的心智模式是很難改變的，所以在變化期改變心智模式，這就是他的抓手。
固化型思維的公司總在逃避風險，同時卻又期待創新的出現。而成長心態，則會把關注點從到底做錯了什麼，轉變到我們從中學到了什麼。
——納德拉
所以，納德拉對員工的要求是：
今天我在哪些方麵保持著固化型思維？在哪些方麵保持著成長型思維？
❈ 以身作則
納德拉在全公司推行這個文化，並且以身作則。
比如，2015年，他出席一個關於女性的論壇，講了一句不太妥當的話，主持人問他說，女性可不可以申請加薪？他回答得不太漂亮，說你就等著吧，將來一定給你加。
這句話被人批評得很厲害，他心裏也不舒服，但是卻決定利用這個事件，展示什麼是壓力下的成長型思維。
幾個小時以後，納德拉給公司全員發了一封郵件，鼓勵他們看那個視頻，並在第一時間指出，他對那個問題的回答完全是錯誤的。幾天以後，在一次公司全員溝通會上，他再次表示道歉。
各位，一個公司的CEO，通常會在內外保持一個偉大、光榮、正確的形象，但居然會道歉說自己錯了，這件事情本身振動了整個微軟，以前從來沒有過。
❈ 業務上，從守到攻
納德拉對自己的要求是：
作為一名CEO，我每天都會認真檢查我的每一個業務決定，看它是否有助於微軟轉向我們所希求的成長型思維。
固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場中，而成長型思維把我們從守勢轉變為攻勢，我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。
舉個例子，依照慣例，發布新的Windows 版本時，現有的Windows需要付費才能完成升級。微軟Windows負責人邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶數達到數億。
❈ 把敵人變成朋友
納德拉說，
固化型思維把我們變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司，成長型思維讓我們把重點放在業務的增長上，致力於讓矽穀成為我們最好的朋友。
於是，納德拉專門雇了一個高管，讓他去跟矽穀各公司打交道，目標是讓微軟成為矽穀最好的朋友。
舉個例子，微軟原來跟雅虎有關於搜索必應的合作協議，要求雅虎必須獨家使用微軟必應的搜索，後來雅虎不願意，希望修改協議。
你要知道，這對於以往的微軟是不可能的，如果你修改，我們去打官司，你要賠我大量的錢，我才能幹。
但是這次怎麼辦？沒有要任何的損失，納德拉居然同意修改原來獨家性排他條款。
這件事情在微軟的曆史上從來沒有發生過，納德拉居然作出了這麼大的讓步。
❈不抱怨
當推行這個文化時，納德拉又發現了一個有趣的現象，很多經理人把成長型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：某某人不具備成長型思維。
納德拉說，這不是我們的初衷——
一旦你們成為管理人，抱怨就該結束了。你不能說這裏的咖啡難喝，這裏沒有足夠的優秀人才，諸如此類。“作為這家公司的領導者，你的工作就是在狗屎堆裏找到玫瑰花瓣。”
❈ 三種刻意練習的方式
此外，針對成長型思維，納德拉還規定了三種刻意練習的方式：以客戶為中心、多元化和包容性、一個公司。
具體怎麼做呢？
首先，我們必須以客戶為中心。當我們與客戶交流時，我們需要傾聽。我們要以初學者的心態去了解和學習我們的客戶以及他們的業務。
其次，積極尋求多樣性和包容性會讓我們處於最佳狀態。我們不隻要聽，還要盡可能地讓其他人去講，去表達自己的想法。
最後，我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯。創新和競爭並不尊重我們的封地、我們的組織邊界，所以我們必須學會打破這些壁壘。
如何評價納德拉的這場文化革新？
《中歐商業評論》這樣評價道：
很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了雲戰略，這話隻說對了一半。順利雲化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰略、產品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。
無論從方式還是規模上看，納德拉對微軟文化的轉變，堪稱教科書級別。
要知道，納德拉上任以後，有2000多名已經離職的微軟員工又重新入職微軟，微軟重新變酷了。
3
小結
從靈魂裏發現使命，是整個微軟案例裏最棒的一條。
什麼是使命？一個公司的使命是它靈魂的表述，是一種自然的流露，內心的聲音。這家公司是做什麼的？我們為什麼而存在？我們活著的意義是什麼？這種追溯指向了未來。
如果你願意，請你努力去找一下吧。
鄙視那些隻是把使命作為口號的公司，沒意義。
* 本文根據李善友教授6月16日的課程整理而成，混沌大學微信訂閱號（hundun-university）將持續發布年度大課筆記。
推薦書單：
1、《刷新》，薩提亞·納德拉著；
2、《終生成長：重新定義成功的思維模式》，卡羅爾·德韋克著。
3、 《創新者的窘境》，克萊頓·克裏斯坦森著；
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