為什麼微軟願意為GitHub付出如此多的代價

微軟 是矽穀價值如何與世界其他地方不同的完美例證。GitHub以每年30倍的經常性收入（天價）收購。為了說明這一點，微軟在2016年以260億美元的價格收購了LinkedIn（收入為7.2倍），被認為是。那麼為什麼差異呢？答案在於解決了對矽穀如何運作以及這些天價從何而來的普遍誤解。在矽穀，基本上有兩種創造股東價值的方式：財務和戰略。金融價值是商學院和股票市場的東西。這是收入或收入的倍數，銷售增長，利潤率和管理理論。這是關於作為獨立公司成長和繁榮的能力。當我們談論石油價格將如何影響埃克森美孚股票價格時，我們直觀地認識到公司在做什麼（鑽取石油），石油價格以及這兩件事情與股票價格的關係。同樣，如果您經營當地的幹洗業務，該業務的價值取決於您擁有多少客戶，他們花費了多少，提供服務的成本以及增長預期。另一方麵，戰略價值與這些事情幾乎沒有任何關係，幾乎與公司的產品和/或市場地位如何幫助或阻礙另一家公司（通常是更大的公司）的成功能力有關。戰略價值的實現不是企業獨立賺錢的能力，而是企業為其他人創造（或在某些情況下保護）利潤的能力。這種區分是為什麼一個擁有5人且沒有收入的公司可以以10億美元的價格出售的原因，而擁有500人和1億美元收入的公司可以以這個數額的一小部分出售。雖然蘋果，Facebook和穀歌等最著名的矽穀成功案例都是財務價值極具盈利能力的例子，但絕大多數創業成功案例並非關於建立一家能夠進行首次公開​​招股並持續成長的公司，上市公司（一個非常艱巨的壯舉）; 他們正在為別人創造有價值的東西。換句話說，微軟不會為GitHub賺錢的能力（其財務價值）支付75億美元。它支付每天使用GitHub代碼庫產品的開發人員（公司的戰略價值）的訪問權 - 這樣他們就可以被引導到Microsoft開發人員的環境中，從而獲得真正的資金。我們來看幾個眾所周知的戰略價值例子。在2006年，Google收購了YouTube，讓人眼花繚亂（當時）為16億美元。YouTube的業務非常無利可圖，非法發布的視頻所麵臨的責任問題似乎幾乎是無限的。為什麼要承擔這個瘋狂的生意，更不用說為此付出巨額的保費？這不是因為YouTube未來有能力賺錢。10年後的今天，YouTube是否有利可圖還不清楚。這是因為YouTube對Google具有巨大的戰略價值（在這種情況下，阻止競爭對手侵蝕其非常有利可圖的搜索業務）。穀歌收購YouTube--再次，一家公司，10年，後來幾十億美元的投資仍然可能不賺錢 - 現在是。另一個例子是 在2007年以數.MySQL的主要產品是一個免費的開源數據庫，它非常易於使用，並提供了後端功能幾乎每個網站都存在。該公司的收入微乎其微，其整體業務模式（其財務價值）充其量是投機性的 - 然而該公司有多名願意支付大筆資金來收購的公司。MySQL的價值是戰略性的，而不是財務。對於Oracles，IBM和Microsofts而言，其戰略價值與保護其盈利的數據庫業務免受一項免費產品的影響有關，該產品占據了昂貴解決方案的80％（並且正在增長）。雖然這是一個戰略價值的好例子，但事實證明它甚至不是最重要的。當時的Sun遇到了嚴重的麻煩，因為昂貴的硬件很快就被更便宜的商品Linux服務器所破壞。Sun需要應對這種威脅，而且需要一個快速的解決方案。對於Sun來說，收購MySQL可以讓它在數據庫中建立一些特定於Sun的優勢，使建立在Sun / MySQL上的網站比競爭對手的解決方案運行速度快10倍。隨著太陽的生存，雖然微軟收購GitHub是重大新聞，但它隻是長篇大論插圖，說明最成功的高科技創業公司的主要價值的基本事實。也就是說，建立一個自我維持的企業是例外，而不是規則。戰略而不是財務價值是推動最成功的結果的因素。如果你重新思考這篇論文的思路，理解矽穀這個瘋狂的世界將會容易得多。