時間：2018-05-21 來源：互聯網 瀏覽量：
穀歌CEO皮查伊，微軟CEO納德拉……矽穀正變成“印度穀”。
文 / 華商韜略 茱莉
近10年中，越來越多的印度人進入全球頂尖企業擔任高管；世界500強中，外籍CEO有75位，印度裔就占10個席位。
“印度效應”為什麼而產生？印度裔CEO的管理能力為何如此超群？這甚至已經成為美國一些商學院研究的課題之一。
【登頂世界級企業】
2017年9月，世界製藥巨頭諾華公司宣布：諾華全球首席執行官江慕忠（Joseph Jimenez）於2018年退休，Vas Narasimhan繼任成為新一任首席執行官。
這位新履職的CEO年僅42歲，是個印度人。他有著十分光鮮的履曆：早年畢業於美國芝加哥大學生物科學專業，後進入哈佛醫學院以及哈佛肯尼迪政治學院，分別獲得醫學博士和公共政策碩士學位。Vas Narasimhan的第一份工作在麥肯錫，2005年加入諾華公司。升任CEO前，他擔任諾華全球藥品開發負責人兼首席醫學官。
與一些CEO擁有營銷或者法律背景不同的是，Vas Narasimhan是尖端科學的倡導者，在諾華一直從事新藥品的開發。他曾因領導一係列新型藥物（如治療心髒病）的研發，為公司賺取了數十億美元的收入。
這位年輕銳氣的印度裔CEO，隻是登頂世界級企業的其中一位。
更多如雷貫耳的國際公司，如穀歌、微軟、百事可樂、軟銀、Adobe、聯合利華、萬事達卡、標準普爾等，都有過印度裔CEO掌舵的曆史，他們或曾經創造企業的輝煌，或帶領企業奮起轉型。
“出身”羸弱的印度人，能在人才濟濟的國際市場奠定不俗影響力，不免令同為人口大國的中國有些受刺激。
論聰明才智並不遜色的中國人，在國際大企業中獲得頂尖管理崗位者鳳毛麟角。多年前，來自中國台灣的李開複先後在微軟、穀歌任職，也僅坐到了“全球副總裁”的位置。
而剛剛經曆百度人事調整的陸奇，最頂峰則是微軟的“全球執行副總裁”。那期間，他直接彙報的對象——微軟CEO薩蒂亞·納德拉，便是一位印度人。
印度人“攻陷”國際企業的，不止CEO這一職位。
公開資料顯示，早在2005年，一份研究報告中就提到一個驚人的事實：在工程師文化濃鬱的矽穀高科技公司，有1/3的工程師是印度人，中高層管理者中印度裔也占有相當高的比例。
如今，更有一種誇張的說法：矽穀快變成“印度穀”了。
在大型跨國公司尤其是科技公司，印度人究竟比中國人強在哪裏？
直至如今，中國與印度之間的“差距”——尤其是管理上的差距，在很多中國人看來依舊不以為然：印度人在國際上吃香，或許就是會說一口流利的“印式英語”吧。
出於英國殖民地的曆史，印度人在英語方麵確實具備了一定優勢，但這隻是一種和世界對話的基礎本領，除此之外，到底是什麼原因能夠讓印度人在世界級企業大放異彩？
【“精英教育”的受益者】
網上曾經流傳一個段子：
美國麻省理工學院的教授在開學時看到一名印度新生，便好奇地問：“你們的印度理工學院也很厲害，你為什麼選擇麻省理工？”印度學生苦笑說：“因為我沒考上印度理工學院。”
印度理工學院（Indian institute of technology，簡稱IIT），是印度學子心中的神聖殿堂。這所在學術界具有世界聲望的學校，培養的IT人才遍及全球，美國矽穀更是這些IT人才的聚集地。
每年，都有大量印度學生報考這所“名校”，但奇葩的是，印度理工學院的錄取率僅有2%，遠低於哈佛大學13%的錄取率。
高等學府的低錄取率是印度教育的特點之一。至今，人口數量龐大的印度，實行的仍是“精英教育”，隻有那些成績最好的學生才能考進大學，而考入印度理工學院的更是稀少。
低錄取率，加之“種姓製度”遺留問題所造成的階層隔離，催生了一個現象：每年至少有2/3的印度畢業生離開自己的國家，多數會選擇赴美深造、尋求更富前景的工作機會。
另一方麵，印度經濟不發達，但同中國人的心態一樣，很多印度父母也“望子成龍”，非常注重孩子的教育。
“低種姓”、貧苦家庭的孩子更是如此：唯有通過讀書來改變命運。
穀歌公司現任CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai），外號“劈柴哥”，曾經是個不折不扣的“窮小子”。
1972年出生的皮查伊，成長在印度南部城市一個不富裕的家庭。兒時由於家裏條件簡陋，他一直和弟弟睡客廳，甚至沒有看過電視，出門都是擠公交車。然而，他從小記憶力非凡，學習成績優異，後來順利考入印度理工學院。
大學畢業後，他前往美國求學、發展，相繼獲得斯坦福大學碩士學位、賓夕法尼亞大學沃頓商學院MBA。
2004年4月，“劈柴哥”的人生徹底改變：他被穀歌選中，並且很快爆發出驚人能量——當全球都在使用微軟的Internet Explorer瀏覽器時，皮查伊提出一個想法，啟用Google工具欄，引導用戶使用Google搜索引擎以及Chrome瀏覽器，這一策略最終大獲成功。4年後，皮查伊被提升為產品開發副總裁，隨即步步高升。
2015年，長期負責Chrome、穀歌工具欄等產品的皮查伊，被正式任命為穀歌新一屆CEO。這個任命，幾乎震驚了整個印度，令他們倍感自豪。2017年7月，穀歌母公司Alphabet還宣布，邀請皮查伊加入公司董事會。
更加驚人的是，目前穀歌董事會的13位高層領導中，印度裔就有4位。
和“劈柴哥”人生路線類似的，還有微軟現任CEO薩提亞·納德拉等。這些印度裔高管的人生軌跡各不相同，但在教育履曆上卻出奇一致：在矽穀，印度裔高管幾乎清一色地讀過MBA。
相關研究顯示：在印度所有高校畢業生中，學習MBA已經成為“必選項”。
究其緣由，這與印度政府重視管理有關。印度是一個多民族、宗教和語言混雜的國家，管理難度非常大。1947年印度獨立後，政府把發展管理學院作為振興國家的一項重要舉措。
1961年，印度政府先後在加爾各答和艾哈邁德巴德建立了兩所精英教育學院——即統一名稱後的印度管理學院（Indian Institutes of Management，簡稱IIM）。這是一所和印度理工學院差不多牛的商學院，現在已經發展到20個分院。
印度管理學院，將MBA課程普及到了所有高校之中。在印度，如果哪個學生不讀MBA，會是一件“不可思議”的事情。
可以說，對於管理人才的培養，印度的商學院教育早早便與國際接軌。
而相鄰的中國，在1980年代才開始實現現代管理學教育。而且直至目前，中國的商學院教育在培養適用的管理型人才方麵，並非“名副其實”——那些花很多錢“買”來的MBA，或者由於工作需要而去補課的MBA，總顯得有些“被動”。一大批商學院，更是由學習的地方變成了人際與關係的場所。
反觀印度，在踐行管理教育的同時，甚至開始輸出管理文化與思想。近幾年，一批印度人開始活躍於歐美知名的商學院，比如現任哈佛商學院院長尼廷·羅利亞（Nitin Nohria）就是印度裔，他也是哈佛大學百年史上首位外籍院長。
不過從另一個側麵看來：“精英教育”為印度培養了頂尖的國際人才，但諸多原因也令他們陷入了人才大量流失的境地。這將使印度在未來經濟快速崛起中，麵臨人才缺失的巨大挑戰。
【西化的思維方式】
為什麼印度能培養出符合國際需要的人才，而中國卻不盡如人意？
有觀念認為，西化的思維方式是其中的重要原因之一。
長期的殖民熏陶，使印度延續了英聯邦國家的教育模式。他們注重訓練學生理論、實務兼備。在學校的引導下，所有學生至少需要具備到一家企業真正實習的經曆。
而在重視培養的獨立思考能力和動手能力方麵，印度老師會教給學生很多方法，也會要求他們用自己的方法解答問題。這使得學生在麵對複雜難題的時候，盡可能地鍛煉自己處理問題的能力。
這種“窮盡所能”的教育模式，造就了印度人與西方更為貼近的思維和價值觀，深受跨國公司的青睞。
相傳，各跨國公司進駐印度理工學院和印度管理學院招聘時，通常在兩個星期內，符合需要的人才都會被“搶購一空”。而後來成為高管的印度人，無不驗證了他們在管理方麵的出眾。
2006年8月，著名飲料巨頭百事可樂迎來了其發展史上首位印度裔女CEO：因德拉·努伊（Indra Nooyi）。
這個在印度南部城市長大的女孩，從小被父母灌輸自己思考問題的思維習慣。即使在飯桌上，她和妹妹都會被母親問及一個個當前的世界熱點問題，加之在學校的熏陶，逐步煉就了努伊自信、冒險以及果斷行事的品格。
在前任CEO韋恩·克洛維力邀她加入百事前，努伊原本打算去通用電器（GE），但韋恩對她說：百事比GE更需要她。
沒想到，努伊加入百事兩年後，就遭遇重重麻煩：1996年公司業績出現停滯，旗下的必勝客、肯德基（注：必勝客、肯德基原來均是百事集團下屬部門，在1998年從百事分離獨立上市，成立後來的百勝餐飲集團）均遇到問題；在同可口可樂的海外交戰中，百事也屢受重創；更要命的是，邀請她加盟公司的CEO韋恩突然離世……
為扭轉公司危局，努伊親自跑到市場上考察，並且開創性地提出了“必勝客應提供早餐服務”的舉措。
光是這一項，就為百事節省了1/3的投資成本。努伊也因此成為百事得力的首席財務官。
在做出各項分析，確立新的發展路徑之後，努伊推動了百事公司的重組。整個過程並不順利，但她說，必須“努力表現出男子氣概，並且毅然決然地做出決策”。
期間，她大膽建議百事“應該甩掉苦苦經營的連鎖餐廳（必勝客、肯德基等）業務”，時任百事新任CEO的羅傑·恩裏科及很多中高層都堅決反對：好不容易做下來的品牌，怎能說放棄就放棄？
一次次的會議上，努伊不厭其煩地陳述自己的建議，“百事一定要壯士斷臂，才能有新發展！”
最終，努伊的努力大功告成——百事做出重大戰略調整，保留碳酸飲料以及休閑食品，將快餐業務分離出去。
努伊用戰略思維贏得了勝利，最終成為百事女掌門人。2011年8月，努伊登上了《福布斯》全球最具影響力女性榜，名列第四位。
【“刷新”企業的高手】
戰略思維和改革的勇氣，是印度裔CEO的殺手鐧。
穀歌聯合創始人拉裏·佩奇（Larry Page）之所以選擇皮查伊，是考慮到他在Chrome、Android等業務方麵的卓著貢獻。
穀歌工具欄成功後，皮查伊向公司提議：開發穀歌自己的瀏覽器。但時任CEO埃裏克·施密特以“開發瀏覽器太貴”為由表示反對。然而，皮查伊仍然帶領團隊開發瀏覽器，以印證自己對產品和商業敏銳的眼光。
Chrome大獲成功後，皮查伊又接手了Android的開發任務，並且充分發揮了自己天才般的智慧。他將Android開發為一個係統性的平台，吸引開發者聚集於Android平台。這一創舉最終奠定了他穀歌核心人物的地位。
皮查伊崛起於穀歌的同時，微軟也選擇了另一位印度人。實際上，早在2014年初，微軟也曾努力向“劈柴哥”拋出橄欖枝，但最終敲定了薩提亞·納德拉（Satya Nadella）擔任CEO。相關舉措令業界感慨，美國高科技公司對於印度裔CEO不是一般看重！
科技巨頭們“搶人”的背後，一個重要原因是印度籍高管對新興業務的獨到理解以及運籌帷幄。
1992年加入微軟公司的薩提亞·納德拉，一直都很低調。他的第一個崗位是在Windows開發者關係部門擔任活動經理。蟄伏10多年以後，他才迅速脫穎而出。
在微軟期間，納德拉負責的各項事務，包括Dynamics ERP業務，Dynamics CRM以及Office小企業產品線的開發，還有從2011年開始領導微軟價值高達190億美元的服務器和工具業務部門，一直是利潤豐厚的“隱形現金牛”。
2008年，微軟因PC出貨量下降導致業務和財務增長出現“疲軟”。而蘋果、穀歌，則因把握住了移動互聯網而一路高歌挺進，亞馬遜也悄悄推出雲服務（AWS），迅速在新興業務領域搶占了先機。
時任微軟CEO的史蒂夫·鮑爾默決定發力雲服務，並邀請納德拉擔任負責人，這之後，納德拉還主導了微軟的必應（Bing）搜索。
“這可能是你在微軟的最後一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀。”鮑爾默毫不客氣地說。
成敗在此一役，納德拉接受了挑戰。
後來，他親自主導的必應搜索引擎，以及基於雲計算推出的Office 365，均戰績顯赫。尤其雲計算業務，更是成為微軟增長最快的產品，給集團貢獻了巨大利潤。
2014年2月，鮑爾默退位，納德拉順利接棒，成為微軟第三任CEO。
彼時，納德拉麵臨的是“救火”：微軟原本打算靠收購來的諾基亞移動業務，擴充自己的設備部門，卻在蘋果、穀歌麵前敗下陣來；而一直以來，鮑爾默樹立的銷售導向作風已將微軟帶偏了軌道。
納德拉上任後，表以極大決心：我將不遺餘力地清除創新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上。重要的是，微軟“必須回歸矽穀創業公司的工程師文化，以開發者為導向，主力推動利潤豐厚的雲計算業務”。
上任4年來，他對微軟的戰略思路進行了大幅調整：過去按件計費銷售的軟件變成基於雲的免費服務；讓Azure、企業產品和服務成為公司新的“現金牛”；同時開發和收購一些較好的移動應用，如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外，他還開放了很多產品和技術，如.NET開源、Xamarin開源、Visual Studio，以支持iOS和Android開發。
近日微軟Build 2018的開幕演講上，納德拉表示：“智能雲與智能邊緣計算近在咫尺，這是巨大機遇，同時也倍感使命的艱巨。”而大會前夕，他還公布了一項顛覆微軟曆史的決定：Windows不再作為一個獨立的事業部存在。
一代IT巨頭終於甩掉了“曆史包袱”，納德拉成了“刷新”微軟曆史的人。
【“印度管理”效應】
納德拉在極力用自己的方式讓微軟轉變，但在其所著新書《刷新：重新發現商業與未來》中，他稱自己隻是在幫助微軟“進化”。
這個進化，就是重塑企業文化。
納德拉上任後的第一件事，就是讓高級管理團隊每個人之間都要深入了解。甚至讓每個管理團隊成員分享自己的愛好與人生哲學。“隻有當個人都將自己的熱情與組織目標結合在一起時，企業才能進入最佳狀態。”
“納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團結起來，激勵人們去做他們從未想象過的事情。”同事對他的這個評價，一方麵反映了他的個人領導魅力，另一方麵也佐證了印度人比較團結的特點。
納德拉的變革在微軟形成了與蓋茨、鮑爾默時代完全不同的文化：曾經競爭至上的文化，一度使微軟在業界頻遭詬病；而納德拉式的溫和領導，正讓這家公司變得“柔性”。
自幼出身多劫但性情溫和的納德拉，懂得一個對付“暴君”（老板）的辦法：“他們對你大吼大叫，說你是瘋子，指責你試圖毀掉整個公司。但你不要被這種戲劇性場麵嚇倒，隻要一次次拿著數據去找他們，證明你的觀點。”
這是印度人與生俱來的思維習慣——用思辨的方式解決問題。
資料顯示：很多印度人自小就長於辯論，比如百事可樂女CEO因德拉·努伊，在學生時代就是辯論高手，這使他們即使有不同意見，也不會成為爭執的靶子。
在信仰眾多、文化衝突較大的印度，這是一種絕好的人際關係處理方式。
北京大學國發院BiMBA聯席院長楊壯研究發現，印度人的思辨能力，使得他們的思維方式也和西方有同樣的脈絡。“他們在真正做事的過程中，反映出自己不僅僅是問題的解決者，更重要的是能夠發揮自己的長項。”
富於思辨力，使得印度人在職場上更注重積極溝通。
一個有趣的說法是：中國的CEO要求開會，一到辦公室就繃著臉講話；而印度籍CEO一到會議室，開場白則是“嗨，我來了……”
納德拉說，在開會的時候，不隻是讓自己聽，還要盡可能地讓其他人表達自己的看法。傾聽之後，作為領導者，他才能更好地“理解”。
開會的細節反映出：中國的領導者趨向嚴謹，而印度的領導者更注重溝通的效果。
反觀被傳統教育灌輸的國人，盡管聰明、勤奮、服從、執行力一直代表著東方文化的優秀品格，但是這些，在形成領導者的素養上卻差強人意。
這些沒有貶低之意，重要的是反思我們在認知結構上的差異，甚至是差距……
不論是差異還是差距，在全球國家實力的角逐中，印度一直把中國作為競爭對象，試圖實現超越。
30年前，中印兩國經濟規模不相上下，而30年後，中國已成為全球最大經濟體。印度的追趕絕非一朝一夕之事。
但是與“印度管理”的差距，卻應令中國人細思極恐，奮起直追！
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