納德拉：微軟是工具製造者和平台提供商

薩提亞·納德拉於2014年2月成為微軟CEO。三年來，他成功地把一家當時蹣跚不前、沒有方向的公司轉變過來。他最近順路造訪了Business Insider的波蘭辦公室，跟我們談了微軟的過去、現在和未來。

薩提亞·納德拉

BI波蘭記者Krzysztof Majdan和Micha? Wasowski：您已經重新定義了比爾·蓋茨定下的微軟使命：讓每台桌子上都有一台電腦。那麼，在當前的數字經濟時代，這個使命應該如何理解呢？

納德拉：我想到的重要一點是：微軟的目標和身份是什麼？比爾和保羅（保羅-艾倫，微軟聯合創始人之一）創立了微軟，他們的第一件產品是為Altair（早期的微型計算機）開發的BASIC語言。我從他們所做的這些事情中吸取了靈感。當然，自從Altair以來，許多技術來了又去。一直不變的是，我們創造技術，以便其他人可以創造更多的技術。

我們是誰？我們是工具製造者和平台提供商。我們的使命是讓這個星球上的每一個人和每一個機構取得更多的成績，這跟微軟剛創立時的使命一脈相通。

BI：我們再回到微軟業務的根源。它如何跟上現代世界？40多年過去了，世界已經發生很大的變化。

納德拉：你問我們的業務如何跟上時代，我想說，跟42年前微軟創立的時候相比，我們現在更緊跟時代。那時候，隻有一幫計算機愛好者在研究計算機科技。而現在，就拿波蘭作為例子，各行各業，整個社會都已經實現數字化——無論你是在零售業、製造業、醫療行業、教育行業，甚至公共部門。所以，對創造科技這個業務來說，更重要的是讓其他所有機構都能在當地創造技術。

BI：微軟員工對公司在您帶領下發生的使命和文化方麵的變化有何反應？

納德拉：我意識到一件事，我想微軟所有員工也意識到了這件事。那就是，微軟的長期成功取決於兩點。首先是持久的目標感和使命感。技術來了又去，所以，你需要能夠提出和問答這個問題：作為一家公司，你做什麼，為什麼存在？我們的使命在這個問題的答案裏。

第二點是文化。對我來說，這兩點就是一本書的兩端。實際上，我一直在尋找正確的比喻來形容我們公司的文化對話。把一種新的文化的一些內容寫在招貼畫上並掛在牆上不是個好辦法。我的靈感來自我成為微軟CEO之前好幾年讀過的一本書——斯坦福大學教授卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）的《心理定向與成功》（Mindset: The New Psychology of Success）。

BI：一本書就能對你的企業管理方式產生這麼大的影響？

納德拉：我不是為了工作或者公司文化閱讀這本書的，我是為了教育我的孩子。作者描述了孩子們在學校的成長。一種學生“知道一切”，而另一種學生“學習一切”。即使“知道一切”的孩子擁有更多的天分，但最後卻總是“學習一切”的孩子獲得更好的成績。

我們再來談公司管理：如果這適用於學校裏的孩子們，我認為也會適用於像我這樣的CEO，或者像微軟這樣的公司。我們希望成為一家“學習一切”，而不是“知道一切”的公司。

BI：作為一名CEO，除了推薦這些圖書之外，你還能做些什麼讓員工擁有權力，成為創造企業文化的一分子？

納德拉：這是一個有趣的問題。這個問題最根本的的一個方麵是：領導者可以做些什麼來賦予員工更多的權力，同時又能增強自己的權力？我的想法是，要把更多的權力賦予其他人，而不是把全部權力攬在自己身上。這是我自從1992年加入微軟以來處理工作的方式。在加入微軟到2014年成為CEO這段時間，我不是隻坐在那裏，整天想著我如何成為CEO，想著如何改變公司文化。

我覺得我所做的一切工作都是最重要的工作，而且我所做的一切讓我控製了我自己的命運。對我來說，這是你的問題的答案：創建一個讓公司內所有人都感覺到自己可以充分發揮才能，並得到尊重的環境。

例如，多樣性和包容性是我們一個重要議程，因為，首先，我們不想僅僅成為一家成功的公司，我們想要真正讓地球上每一個人和每一個組機構擁有權力。如果這是我們的目標，那麼我們的公司就應該像這個地球一樣：讓所有的性別、所有的少數族群都得到代表，所以，我們要推出由他們自己創造的產品。這就是我認為能夠推動文化的東西。

BI：塑造這種文化有難度嗎？有報道稱，你要求Skype和Microsoft Research團隊合作實現Skype實時翻譯，他們必須在三個星期內完成這項任務，因為你想要在一次大會上向全球展示這項功能。這真是一個非常短的期限啊。

納德拉：大多數人認為文化隻是發生在他們身上的事情，但我認為最重要的是，你要為公司文化負起責任。畢竟，文化反映了我們所有人，我們的行為和行動。文化正在改變微軟，它是一個有機的東西，而不是靜態的。所以，對我們來說，能夠識別固定性思維模式非常重要。說實話，這真的有助於我們作為一家公司圍繞文化進行更加豐富的對話，喚起微軟每位員工的個人熱情來推動這種變化，不是為了微軟，而是為了他們自己。

你問我關於Skype翻譯項目的事情。我這不是強迫兩個團隊一起工作，而是為了激發AI團隊建立一個把語音合成、機器翻譯和語音識別結合在一起的深度神經網絡。他們把計算機科學的三個分支整合在一起，建立了一個深度神經網絡，工作非常出色。這簡直就是魔法。

但是，這個魔法隻有在與Skype數據結合在一起的時候才會有魔力。實際上，是他們對這個機會的整體理解讓他們解決了人類自古以來就麵臨的挑戰：我如何才能超越語言界限？

BI：說到公司文化，你在管理這樣一家具有遠大目標的公司時秉承的最重要原則是什麼？

納德拉：重要的一件事是，尤其在科技行業，你需要打破界限。換句話說，例如，如果你的公司非常成功，那麼你的理念、概念、能力和文化就會一起變成枷鎖束縛你。如果你成功了，那麼就意味著你的理念對了，你已經擁有正確的能力去實現你的理念，並且，你的企業文化促進了理念的實施。

現在的挑戰是，在某個時間，這個概念需要被一種新的理念所取代。否則，你如何更新自己？為了建立一個新的理念，你需要擁有一項新的能力，這時候，你的企業文化可能會成為阻力。因此，作為領導層，你麵臨的主要挑戰之一就是，能夠知道應該在何時推出新的理念，以及知道如何在推行新的理念之前擁有新的能力？

BI：在你不知道將來如何運用這種能力的情況下，你是怎樣創造這種能力的？

納德拉：拿我們自己作為例子，我們擁有強大的矽製造能力，比如現場可編程門陣列（FPGA）研究，或HoloLens中的全息處理單元。我們在很多年前就聘請了矽工程師，以實現我們的打造全息計算硬件的夢想。

這屬於能力建設：心懷遠見，迫使自己做難以完成的事情。我們要考慮的不是第二天，第二個季度，第二年，而是更長遠的未來。這對領導層來說是個重要的挑戰，你必須做到恰如其分，你不能太超前，也不能太落後。你要能看到即將發生的事情。

BI：在這種情況下你如何處理失敗？

納德拉：你要接受失敗。如果你有一個勇於冒險的文化，你不能把每一次失敗都看成是失敗，你必須把失敗視為學習的機會。

你可以稱之為快速實驗，但我們稱之為“假設檢驗”。我們不說“我有一個想法”，而是說“我有一個新的假設，讓我們測試一下，看看是否成立，我們能多快驗證這個假設。”如果這個假設不成立，我們會繼續下一個。

如果假設不成立，承認失敗沒有害處。你需要經曆一係列失敗，一係列假設檢驗，才能創新，才能重新定義什麼是失敗，什麼是成功。

BI：那你現在在為個人消費者測試什麼假設？下一件大事是什麼？

納德拉：讓我們感到興奮的是新型的個人計算。當前，我們認為我們最常用的計算設備類型是移動設備。這是當前的情況，PC在過去很長一段時間內是最常用設備。問題在於：接下來會發生什麼？什麼才是新類別？

我們創造了二合一類型，這是個人電腦中增長最快的類別，為此，我們感到很興奮。我們對Surface Studio及其對桌麵型電腦所帶來的革命感到興奮。讓我們感到興奮的還有適用於會議室的Surface Hub，當然，還有HoloLens以及整個混合現實世界。所以，對我來說，新型的計算就是我們想為消費者打造的東西。但更重要的是，我們心裏想的是，這些電腦不但能獨立使用，還必須能夠為你組成一個適用於不同場景的係列。

這關乎你的移動辦公能力，你作為個人或者團隊的一部分完成工作的能力。因此，當我們談到Windows 10時，我們不再把它當做一件設備的操作係統，而是適用於你所有設備的操作係統。我們在努力應對打造新產品的挑戰，同時我們也要應對你生活中存在各種設備的問題。

BI：在你的主題演講中，你談到了微軟的“世界上最快的AI超級計算機”。那是什麼？

納德拉：我們的最吸引人的技術突破之一是為Azure的每個節點裝備了現場可編程門陣列（FPGA）。FPGA的特點是，它讓我們能夠以矽的速度，而不隻是軟件的速度運行AI算法。當然，我們已經有了CPU，GPU，現在又有了FPGA為我們創造智能。

在談到AI的時候，人們有時會犯嚴重的錯誤，說“這是些擁有AI的公司”。我們不隻是要祝賀這些公司擁有AI，更重要的是，我們要讓AI普及化，為每一位開發者和每一個機構提供工具，讓他們擁有自己的AI解決方案。

BI：在AI普及，機構都擁有技術之後，還有下一個大創新和科技公司的空間嗎？

納德拉：每一次你想到所有已經創造出來的技術時，你所需要的做就是，看看周圍，然後你會發現又有一個新人帶著新的想法出現了。

有一點我可以肯定：跟過去相比，將來我們的生活中會有更多的創新。你可以大膽地猜測一下下一次創新會發生在哪裏和誰身上？也許是下一個波蘭初創公司？

BI：我們希望如此。如果這真的發生了，小娜（微軟語音助手）會用波蘭語祝賀這家創業公司嗎？

納德拉：她現在還不懂波蘭語，但我可以肯定，她以後會懂。如果她能實時翻譯，那麼教她波蘭語就不難了。這是你向我提出的點子，也許這就是她下一步該做的事情？