微軟CEO納德拉談與蘋果的關係: 共存與競爭|《刷新》

編者按：從某種意義上講，微軟現任CEO納德拉是印度族裔在矽穀的“統治力”的一個最佳例證。

從隻身赴美的印度青年，到一家市值超6000億美元、在世界範圍內享有盛譽的跨國公司的CEO，納德拉完成了從一個優秀技術人員到一個傑出管理者的蛻變。自2014年上任以來，納德拉帶領微軟積極轉型，三年時間使微軟市值翻番，增加3000億美元，達到17年以來的高點。

《刷新：重新發現商業與未來》是微軟CEO薩提亞·納德拉首部作品，全景地回顧了他上任三年來的變革路徑，並係統地總結了他的核心管理思想。

以下為節選：

文/納德拉

當我伸手從正裝外套口袋裏拿出一部iPhone時，現場觀眾發出了明顯的驚訝聲和陣陣笑聲。在近期的記憶中，沒有人見過微軟首席執行官公開展示蘋果產品，尤其是在一個競爭對手的銷售會議上。

這是Salesforce的年度營銷會議，在現場觀眾安靜下來之後，我說：“這是一部非常獨特的iPhone。”作為客戶關係管理（CRM）軟件服務提供商的Salesforce，在在線服務方麵既是微軟的競爭對手，也是微軟的合作夥伴。“我喜歡把它稱為iPhone Pro，因為它安裝了微軟的所有軟件和應用。”在我背後的巨幅屏幕上，出現了這部手機的一個特寫鏡頭。手機屏幕上的應用圖標一一出現，包括微軟的經典應用Outlook、Skype、Word、Excel和PowerPoint，以及更新的移動應用Dynamics、OneNote、OneDrive、Sway和PowerBI。現場觀眾爆發出熱烈的掌聲。蘋果是我們最難對付和最持久的競爭對手之一。看我在由蘋果設計和製造的iPhone上展示微軟軟件，人們感到出乎意料，甚至有一種耳目一新的感覺。微軟和蘋果一直鮮明對立，甚至持續對抗，以至人們忘記了我們從1982年以來就為Mac開發軟件。今天，我的首要任務就是滿足我們的數十億客戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平台。唯有如此，我們才能持續成長。為此，我們有時候會和長期對手握手言和，追求出人意料的夥伴關係，重振長期關係。這些年來，我們更專注於客戶需求，因而也就學會了共存與競爭。

在前麵一章中，我談了打造正確文化的重要性。健康的夥伴關係是很難建立的，但一旦建立起來，就是互惠互利的，而這樣的夥伴關係也正是我們現在所打造文化的自然結果和迫切需要的結果。史蒂夫·鮑爾默借助其3C概念，讓我深刻理解了這一點。設想一個帶有三個同心環的目標。最外一環是概念。微軟、蘋果或亞馬遜可能會有令人興奮的產品創意，但這足夠嗎？一個組織可能會有概念式願景—一個充滿新的創意和新的方法的夢想或想象，但它們是否具備第二個環所描述的內容—能力？它們自身是否擁有打造第一環中所描述概念所需的工程和設計技能？最後，靶心一環是文化；這種文化擁抱而不是扼殺新的概念和新的能力。唯有如此，我們才能建立和維係精明的夥伴關係，以創新和客戶喜聞樂見的產品滿足客戶需求。當秉承如此文化與相關方一起談判時，概念會進一步完善，能力會進一步加強。正所謂人多智廣。

幾年前，蘋果提出一個概念，認為我們的能力和文化會讓他們受益，而這需要一種新的夥伴關係。在出任公司首席執行官後不久，我決定全麵推廣我們的Office產品，這其中就包括iOS和安卓平台。相關版本的開發工作已經開展了一段時間，現在隻等合適的發布時機。無論是對內還是對外，我都想明確表示，我們的創新流程將圍繞著用戶的需求而不僅僅是他們的設備展開。2014年3月，也就是我擔任新職務第二個月的時候，我們宣布將Office套件帶入iOS平台。

很快，蘋果就給我們的Office團隊發來一封機密函件，要求我們的一名工程師簽署保密協議，然後去加利福尼亞州的庫比蒂諾參加一個會議。在我們這個高度重視知識產權的行業裏，這是一個標準操作規程。幾次會議之後，情況變得明朗起來：蘋果希望微軟能夠與他們一起優化Office365，使之適用於新的iPadPro。蘋果告訴我們，他們感覺微軟有了一種新的開放精神。他們信任我們，並希望我們參加他們的產品發布會。

在這個問題上，微軟內部產生了激烈的爭論。對於和競爭對手建立夥伴關係，微軟產品線上的一些領導者起初感到擔憂。私下裏，我確實也聽到了一些抵觸性言論。這種抗拒心理的背後邏輯是博弈論，即用數學模型來解釋合作與衝突。建立夥伴關係經常被視為零和博弈，即一方所得為另一方之所失。但我不這麼看。如果做得好，夥伴關係會把蛋糕做大，人人都會受益。是的，客戶會受益，夥伴關係中的任何一方也都會受益。我們最終達成的共識是，與蘋果的這一夥伴關係將有助於把Office產品的價值傳遞給每一個人，而蘋果也承諾通過其iOS平台展示Office的強大功能，這將進一步強化微軟作為蘋果頂級開發者的地位。

在iPadPro發布會當日，蘋果負責全球營銷的高級副總裁菲爾·席勒（PhilSchiller）在設置下一演示時對現場觀眾開玩笑說：“我們很幸運地請到了一些開發者，讓他們和我們一起提升專業生產力。有誰比微軟更了解生產力呢？”

會場傳出緊張的笑聲。“是的，他們了解生產力。”

微軟Office市場營銷負責人柯克·克尼格斯保爾（Kirk Koenigsbauer）走上舞台，表示我們將進一步加大對iPad的支持力度。

與長期競爭對手建立合作關係，我追求的並不是宣傳價值。當然，人們願意聽到與競爭對手之間的融洽相處。但如果公關是唯一目的，那麼建立偉大的商業夥伴關係就太難了。在我看來，夥伴關係—尤其是與競爭對手之間的夥伴關係—必須有助於提升公司的核心業務，而最終目的是為客戶創造額外價值。對平台公司來說，這意味著與競爭對手合作開發有助於提升平台價值的新產品。

有時候，這意味著與老對手合作，有時候意味著建立耳目一新、出人意料的夥伴關係。比如，我們與穀歌合作，讓Office產品進駐他們的安卓平台；我們與臉譜網合作，讓他們的所有應用對接我們的Windows產品，同時我們的遊戲應用《我的世界》對接他們的虛擬現實設備OculusRift，而該設備與我們的HoloLens存在著直接競爭關係。同樣，我們與蘋果合作，可以讓客戶更好地管理“企業中的iPhone”。我們與紅帽（RedHat）合作，後者的企業客戶可以利用我們的Azure雲服務拓展全球業務，因為我們在世界各地已經建立起了一個數據中心網絡，而需要指出的是，紅帽是一個與Windows存在競爭的Linux平台。我們與紅帽的合作或許不像我們與蘋果和穀歌的合作那樣出人意料，但當我站在台上，身後一張幻燈片顯示“微軟愛Linux”（Microsoft Linux）時，一名分析師調侃說，煉獄一定被冰凍了（意指太陽從西邊出來了）。

在特定的產品或服務領域，是可以與競爭對手建立這樣的夥伴關係的，盡管有些時候會令人不安。我們在雲市場同亞馬遜進行著激烈的競爭，這一點我們並不諱言。但為什麼微軟和亞馬遜不能在其他領域合作呢？比如，必應為亞馬遜Fire平板電腦提供搜索體驗。

我們必須麵對現實。我們擁有偉大的產品如必應、Office或Cortana（微軟小娜），但如果其他公司通過其產品或設備確立了強大的市場地位，那我們就不能袖手旁觀。我們必須找到聰明的方式與它們建立夥伴關係，這樣我們的產品就可以進駐它們廣受歡迎的平台。

在今天的數字化轉型時代，每一個組織和每一個行業都是潛在的合作夥伴。想一想出租車行業和娛樂行業。90%的優步乘客會在10分鍾之內等到一名司機，而對出租車乘客來說，這一比例僅為37%。在網飛的商業模式下，用戶每小時的娛樂支出為0.21美元，而在百視達（Blockbuster）舊的

影像租賃模式下，用戶每小時的支出為1.61美元。這是數字化轉型中一些非常明顯的例子，而類似的情況，每個行業都在發生。我們預計，在未來10年裏，這些轉型將會創造大約2萬億美元的價值。

各公司積極推動轉型，確保自身的相關性和競爭力。而我們希望微軟能夠成為它們的合作夥伴。在這方麵，每家公司都必須優先考慮四個方麵。第一，利用數據提升客戶體驗，密切客戶溝通。第二，在新的數字工作世界中，通過支持更大規模的、更多的移動生產力和移動協作，予力賦能員工。第三，優化運營，在銷售、運營和財務等方麵簡化業務流程，並推動自動化。第四，轉型產品模式、服務模式和業務模式。

所有公司都朝著數字化方向發展，而這一過程始於產品的智能化。專家預計，到2020年，投入使用的“聯網事物”（connected things）將會達到200億~500億件，這為各公司的數字化轉型提供了重大機遇。通用電氣已經發展成為成熟的數字化公司，它的工業互聯網操作係統Predix平台登陸微軟的雲平台，實現了工業設備的連接與數據分析，並提供實時洞察。豐田（Toyota）設立了聯網汽車事業部，將汽車和卡車轉變為下一代的數字時代車輛；移動數字平台支持汽車與汽車乃至汽車與城市基礎設施之間的交流。勞斯萊斯（Rolls-Royce）將它的發動機設計為大數據平台，可以預測發動機故障並最大限度減少故障。

我們強調戰略夥伴關係，並不新鮮。這實際上是我們如何重新發現微軟靈魂的另一個例子。回過頭來看我們的創始人，保羅·艾倫清楚地看到了新型計算機的威力，而比爾看到了軟件的威力。他們聯手創造奇跡，更重要的是，他們推動了計算的全民化。有時我會想：如果比爾和保羅創建的微軟沒有取得成功，那麼這個世界會是什麼樣子？我們會有獨立硬件製造商、獨立軟件開發商和係統集成商等企業嗎？我們最初的商業模式是建立在合作夥伴的生態係統之上的。這個生態係統包括獨立軟件開發商如奧多比和歐特克（Autodesk），視頻遊戲製造商如藝電體育（EASports），硬件製造商如戴爾、惠普和聯想，以及零售商如百思買。要不是PC瀏覽器，我不認為穀歌會取得成功。在我們的支持下，穀歌開發了適用於微軟IE瀏覽器的工具欄，使得它的服務更加突出，也更容易獲得。基於這樣和那樣的夥伴關係，微軟和個人計算機幫助培育了大量10億美元的公司，而在此過程中，微軟也增加了數以百萬計的客戶。

在出任首席執行官時，我意識到我們已經忘記了一個事實，那就是建立夥伴關係是我們取得成功的一個關鍵。任何偉大的公司都可能發生這種情況。成功會讓人們忘掉那些早期幫他們取得成功的習慣。我們知道我們需要保持建立夥伴關係的能力。我們必須重新審視我們的行業，並想方設法為客戶提供更多價值，而無論這些客戶使用的是蘋果設備、Linux平台還是奧多比產品。

幸運的是，我的基因中就帶著這樣的本能。1992年加入微軟時，我的全部工作就是建立夥伴關係。當時，我們正在開發32位的操作係統Windows NT。但我們所需要的大多數後端應用程序，都是為基於UNIX操作係統的微型計算機開發的，而不是為Windows開發的。所以，作為一名年輕的WindowsNT技術布道者，我的任務就是將那些應用程序遷移到個人計算機架構上。由於缺乏行業影響力，微軟需要做大量的艱苦工作。我們為個人計算機平台開發了應用程序原型，然後帶著它們去拜訪製造、零售和醫療領域的客戶，並向他們展示說，那些規模龐大、功能強大的微型計算機應用程序也可以在我們的個人計算機上運行，甚至運行起來更順暢。

在一個被他們視為玩具的圖形用戶界麵設備上運行關鍵任務應用程序，這讓他們倍感驚訝。

我還清楚記得我們早期的一次成功案例。在零售領域，銷售點終端（POS）設備無處不在，這是一個有利可圖的技術市場。但在當時，沒有任何一種軟件標準可以確保收銀機、掃描儀和其他零售外圍設備，能與後端會計係統和庫存係統協同工作。於是，同事們和我寫了相關的標準和規範，使得Windows進入POS市場成為可能。我們從無到有，建立起了一項主流企業級服務。

無可否認，夥伴關係的建立和發展充滿挑戰，與長期合作夥伴的關係亦充滿挑戰。有時候，我們不得不重振之前的關係。以戴爾為例：在多年的合作中，該公司Windows係統電腦的出貨量已經達到數億台。2012年，微軟首次決定設計和生產自己的硬件產品——Surface係列。由此，我們和戴爾的關係從純粹的合作夥伴轉變為合作夥伴和直接競爭對手。之後，情況又變得更加微妙起來：戴爾收購領先的雲技術提供商易安信（EMC），將目標對準了微軟非常重視的一塊業務。時至今日，這仍是技術領域內最大規模的並購案之一。盡管如此，戴爾和微軟在互惠互利的領域依然保持著合作關係，比如戴爾筆記本電腦預裝Windows係統，以及戴爾通過其龐大的全球配送運營網絡銷售微軟的Surface產品等。事實上，在看到Surface產品深受歡迎後，戴爾、惠普和其他公司也開始建立它們自己新的二合一電腦產品線。

但行業媒體想知道的是，微軟和戴爾這兩家長期合作公司的關係是否已經命懸一線。在出任微軟首席執行官後不久，我前往得克薩斯州的奧斯汀，與邁克爾·戴爾（MichaelDell）一起參加他們的年度戰略會議，回答來自媒體和股票分析師的問題。那是2015年，戴爾剛剛收購了易安信，彭博新聞記者張秀春（Emily Chang）一臉迷惑地向邁克爾和我提問，讓我們描述一下我們的關係：“你們是朋友，還是亦敵亦友？”這是一個簡單的問題，我給出的也是一個簡單的答案：“我們是長期的朋友，我們相互競爭並服務眾多共同客戶。”但真正的答案需要更深度的描述。

20世紀90年代，微軟被認為是一個非常難對付的合作夥伴，當然這是委婉的說法。在美國司法部針對微軟的反壟斷案的文件和證詞中，經常會看到有關這家公司的不光彩故事，新聞媒體和圖書中的描述就更不用提了：它總是行動迅速，努力競爭，讓很多合作夥伴憤憤不已。政府采取行動，競爭格局發生變化，而現在我們的使命和文化也已經不同了。一家一度被認為在競爭中碾壓一切對手的公司，現在已經把重點放在了業務的增長上，致力於實現予力全球每一人的使命。

在20世紀90年代咄咄逼人的微軟中，我是其中的一分子，但我個人並沒有介入反壟斷案中。事實上，那個時候的我是懇求客戶和合作夥伴與我們一起發展我們新的服務器業務，這需要持一種謙遜的而不是傲慢的態度。我從反壟斷案中學到的一個教訓（當然還有其他很多教訓）是，我們既要激烈競爭，也要以同等的努力，慶祝我們為每一個人所創造的機會。這不是零和博弈。