時間：2017-12-08 來源：互聯網 瀏覽量：
21世紀的董事會所麵臨的挑戰。
2000年1月，在執掌微軟25年之後，比爾·蓋茨（Bill Gates）把公司CEO一職交給了史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）。在之後的14年裏，鮑爾默一直是這家公司的掌門人。
史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）
如果你認為CEO的工作就是提升銷售收入，那麼鮑爾默幹得非常出色；他讓微軟的營收提升了兩倍，達到780億美元，利潤翻了一番，從90億美元增長至220億美元。微軟推出Xbox和Kinect，以及收購Skype和Yammer，這些都是在他任內發生的。
如果微軟董事會隻渴望實現公司營收的季度增長，那麼鮑爾默無疑是一位稱職的CEO。
但如果CEO的使命是保證公司的長期生存，那麼在鮑爾默通過犧牲長期機會來追求短期收益的最大化時，我們更有理由認為他是一位失敗的CEO。
哦，船長，我的船長。
如何五次跟機會擦肩而過盡管微軟在這14年間取得了顯著的財務業績，但鮑爾默以及公司領導層的其他人未能理解和把握21世紀最重要的五大技術趨勢：搜索、智能手機、移動操作係統、媒體以及雲計算。
20世紀結束時，微軟在計算機操作係統市場占據的份額超過了95%（幾乎全部運行在台式機上）。15年後，全球智能手機的出貨量達20億部，而微軟移動操作係統的份額僅為1%。
微軟錯失的不隻是與其關係不大的市場，搜索、移動和雲計算都是微軟用戶直奔而去的領域。然而，一位非常聰明的CEO卻一一錯過，原因何在？
比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默
核心業務的執行和組織倒不是說微軟沒有安排聰明的工程師從事搜索、媒體、移動和雲計算的研發，該公司有很多這樣的項目。
問題在於，鮑爾默是圍繞微軟現有的優勢對公司進行組織的，也就是Windows和Office。任何跟這兩塊業務沒有直接聯係的項目從來得不到管理層的重視或公司的資源。
對微軟來說，要在錯過的領域裏做出成績，他們將需要完成一場組織轉變，成為一家服務公司。
服務（雲計算、廣告、音樂）的商業模式非常不同，一家擅長產品的公司很難做好。鮑爾默和微軟失敗了，因為這位CEO雖然是世界頂尖的執行者，但他所做的卻是在一個不斷發生變化和顛覆的行業中堅持既有的商業模式。微軟把自己屬於20世紀的商業模式做到了極致，但豐厚的短期收益並不能彌補看上去遠沒有那麼大吸引力的長期前景。
2014年，微軟終於宣布鮑爾默將會退休。
2014年年初，薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接過了帥印。納德拉圍繞移動和雲計算（Azure）對微軟進行了重組，從Windows部門解放出了Office和Azure團隊，關掉了手機業務，並發布了一款沒有常見硬傷的新版Windows。
此外，他還投注資源對增強現實和會話式AI進行了探索。雖然微軟很有可能永遠無法重新獲得他們曾在20世紀享有的那種市場主導地位，但納德拉或許成功讓微軟避免淪為一家無關緊要的公司。
缺失了什麼？富有遠見的CEO不僅能夠以世界頂尖的水平執行經過驗證的成功商業模式，他們還是世界頂尖的創新者。富有遠見的CEO會以產品和商業模式為中心，並極度關注用戶。最頂尖的CEO能夠靈活變通，他們知道如何在自己所處的市場發生變化前轉型，對公司的商業模式做出實質性的改變。
談到富有遠見的CEO，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）是絕佳例證之一，他一手把蘋果從一家小眾電腦公司打造為全球最賺錢的企業。在2001年至2008年間，喬布斯三度重塑蘋果的產品——2001年圍繞iPod和iTunes進行，2007年是iPhone，2008年則是App Store——而每一次變革都將公司的營收和利潤提升到了新的高度。
正是這造就了我們在過去幾年所認識的蘋果以及該公司現任CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）。
蒂姆·庫克和史蒂夫·喬布斯
為什麼說庫克是又一個鮑爾默成功CEO的強項之一就是，他們能夠組建一支世界頂尖的運營團隊。
不過，如果一家公司是由一位富有遠見的CEO推動，那也隻能容下一位遠見者。這種類型的CEO會找來一群能力出眾的執行者當自己的下手，但卻很少會有具有顛覆精神的創新者。
舉例來說，在史蒂夫·喬布斯執掌蘋果期間，他獨自一人推動著蘋果的願景，在各個領域（硬件、軟件、產品設計、供應鏈、製造）選派強勢的運營高管，這些人能夠把他的願景轉化為計劃和規程。
當富有遠見的CEO離開公司時，他們手下的運營高管就會覺得輪到自己執掌公司了，而且他們往往能夠得到前任CEO的支持。在微軟，比爾·蓋茨指定了史蒂夫·鮑爾默；在蘋果，史蒂夫·喬布斯明確表示，蒂姆·庫克將成為自己的繼任者。
在上位之後，這些以執行為導向的新CEO最先做的事情之一就是消除公司的混亂和動蕩，他們重視穩定和可重複的流程。
一方麵，這對提高可預測性來說簡直太棒了；但另一方麵，這往往也會製造一個扼殺創造性的死亡螺旋，逼迫具有創造精神的員工離開公司去尋找新的環境。
這種文化轉向的影響會自上而下地蔓延開來，一家曾經讓人感覺是在改變世界的公司會因此變得平平無奇。
蓋茨和鮑爾默，喬布斯和庫克，這兩對人物之間的相似之處令人不安。
在庫克掌舵期間，蘋果的營收翻了一番至2,000億美元，利潤也翻了一番，現金增加了兩倍，如今達到2,500億美元。iPhone以增量改進的方式不斷進行著年度升級，然而五年來，蘋果唯一能夠稱得上新產品的隻有Apple Watch。而且，不知何故，擁有11.5萬名員工的蘋果幾乎做不到每年對自家筆記本電腦和台式電腦產品線進行升級。
但是，蘋果將遭到顛覆，就像微軟曾經遭遇的那樣。
蘋果在用戶界麵和產品設計方麵可謂無出其右者，這推動iPhone走上了統治市場的位置。不過，穀歌和亞馬遜都在押注，下一波計算產品將是由AI驅動的服務，也就是基於機器智能的應用和硬件。我們可以想一想Amazon Alexa、Google Home和Google Assistant，它們都由智能的會話式AI驅動；這些產品大部分將歸屬於一個新的門類，它們分散在用戶的家中，而不僅僅是運行在手機之上。押注手機將成為會話式AI的平台，那可能並非明智之舉。
這不是說蘋果在會話式AI領域無所作為，事實上，該公司的Siri是最先出現的此類產品之一。蘋果也擁有自動駕駛汽車項目，開發了基於AI的音箱，建有從事增強現實和虛擬現實研發的實驗室。
但問題在於，管理供應鏈出身的蒂姆·庫克缺乏對產品的熱情，他尚未闡明自己對蘋果的願景，這樣的CEO無法做出正確的決策，給市場帶來革命性的產品。
在創新型CEO離職時，微軟、蘋果以及其他公司董事會所麵臨的困境都關乎戰略：
他們是希望公司仍然勇於創新和冒險，還是想要專注於執行核心商業模式、減少風險投資以及實現股東回報的最大化？
史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨（以及20世紀的另一位創意偶像人物：沃爾特·迪士尼）存在同樣的盲點：
他們建議由執行型CEO充當自己的繼任者，他們把世界頂尖的執行力跟CEO對產品、用戶體驗的熱情以及市場洞察力混為一談。
這裏麵的一個原因在於，如果董事會決定公司需要另一位創新者掌權，那麼幾乎可以肯定，公司裏最出色的執行者（通常是擔任副總裁的2號或3號人物）將因自覺受到忽視而憤然離開。這樣一來，董事會不僅麵臨著失去了CEO的困境，還有可能失去最出色的執行人員。
但是，隨著公司規模變得越來越大，隨著管理層陷入隻需要追求股東短期投資回報最大化的謬誤，公司會開始規避風險。大公司及其董事會害怕失去他們花費多年時間掙來的東西（用戶、市場份額、營收以及利潤）。規避風險在某些穩定的市場和技術領域可能收效良好，但穩定在如今已經不複存在。
在一家初創公司中，董事會知道，風險是創業的本質，創新正是他們存在的理由。一開始的時候，初創公司一無所有，用戶、收入、利潤，這些東西都沒有，何談失去和下滑。相反，所有的一切都隻會有增無減。
相比之下，大公司往往傾向於規避風險，他們執行的是一種可重複和可擴展的商業模式，並由此獲得股票市場獎勵的短期股息、營收和利潤。這時候，股價上漲成為了他們存在的理由。
具有諷刺意味的是，在21世紀，把現有產品/市場攥得越緊，遭到顛覆的可能性就越大。正如克萊頓·克裏斯滕森（Clayton Christensen）在其經典著作《創新者的窘境》（The Innovators Dilemma）中所闡釋的那樣：在技術或市場快速轉變的行業當中，顛覆創新不容忽視。
企業是統治市場還是淪入破產境地，其中的差別可能越來越多地在於CEO是否對產品和用戶抱有熱情、專注於商業模式、對未來具備企業家的遠見卓識。
在這些行業當中，顛覆創新將創造機會，迫使CEO在產品設計、市場、定價、供應鏈和運營方麵做出“押上公司”的決策，並展開執行新商業模式所需的重組。
到最後，擁抱創新、傳達新願景以及組建管理團隊來實現這個願景的CEO才能生存下來。
翻譯：何無魚
來源：Quartz
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