時間：2017-09-08 來源：互聯網 瀏覽量：
1、不忘初心
每次分析項目前，都要問一下自己：“我為什麼想做這個項目？”
在項目初期階段，我們的答案可能都是：“我們想通過產品或服務，幫助客戶解決問題，和客戶共同創造價值，最終實現雙贏。”
但是隨著接觸的人越來愈多，競爭逐步激烈，我們會被競爭對手牽著鼻子走，對手做什麼，我們做什麼。
我們的眼睛裏隻有贏單，心裏隻想著簽合同，隻有打敗對手。為了贏單，銷售甚至不惜忽悠客戶。
最終，紙包不住火，客戶發現自己被騙，後悔選擇和我們合作。
不忘初心，方得始終。我們所有的策略和技巧，隻有建立在“幫助客戶，共創價值”的初心上，才有意義。
因為最終決定是否要買、花多少錢買、何時買、買什麼、買哪家的產品，這些都是客戶決定的，而不是我們的競爭對手決定的。
因此，每次分析項目，擬定策略前，我們都要捫心自問：“我們的產品真的能滿足客戶的需求，能為客戶創造價值嗎？我們是以客戶為中心而製定策略嗎？”很多公司將“以客戶為中心”掛到牆上寫到紙上，但是真正行動起來，還是“以簽合同為中心”。
是不是真心想幫助客戶，客戶會感受到。
2、統一戰線
從策略銷售角度看，毛澤東的很多軍事思想值得借鑒。例如，《毛澤東選集》第一篇是《中國社會各階級的分析》，
文章開門見山，提出“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題”。
對於複雜項目銷售，可能不適合用“敵人”來形容。在項目分析時，準確識別客戶內部的關鍵人，
判斷誰是我們的支持者、誰是中立者、誰是反對者，也是首要問題。
例如，革命勝利的法寶—統一戰線，同樣適用於策略銷售。統一戰線用到策略銷售中，就是：
鞏固支持我們的力量，爭取搖擺不定或者保持中立的力量，建立最廣泛的聯盟，孤立和削弱反對我們的力量。
例如，動員和依靠群眾，首先在反動統治力量最薄弱的廣大農村建立革命根據地，也可以借鑒。複雜銷售中，要充分接觸中下層人員，發展支持者，建立我們的根據地。有些銷售覺得高層影響力大，把精力集中在高層身上，忽視基層。
須知，高層不會貿然決策，一定會領取中下層的意見。
3、固強製弱
一個項目中有多個關鍵人，每個供應商的銷售都會攻關，爭取把這些人變成自己的支持者。
每次分析項目形勢，製定策略時，都要提醒自己，首要任務是鞏固支持力量，建立牢固的革命根據地，
然後團結中間力量，擴大根據地，利用優勢製衡和削弱反對力量。
銷售做項目，不能和猴子搬玉米一樣，搞定兩個，丟下，再去找下一個，最終手裏也隻有兩個玉米。
銷售不能和李自成一樣，流動作戰，攻下一個城市立刻攻另一個，結果前一個城市又回到了對方手中。
有些朋友回憶，項目前期搞定了一個人，稱兄道弟。由於中期，他的作用變大，銷售把精力投到了其他人身上。結
果，到了項目後期，這人居然成了對方的鐵杆支持者。
4、追求四贏
在《客戶組織結果與客戶關鍵人的個人贏》中，我們提出一個概念：一個項目真正的成功，是實現了四贏：
滿足了“客戶的組織結果”、“客戶關鍵人的個人贏”、“銷售所在公司的組織結果”、“銷售個人贏”。
這四個維度，如果任何一個沒有滿足，都會影響其他三個維度，最終難以建立長期合作關係。
5、順勢而為
兵無常形，水無常勢，銷售也沒有千篇一律的方法。法不孤起，仗境方生；道不虛行，遇緣即生，凡事都是在一定環境、
一定條件下才能起作用。某個策略特別好，換了個項目，再用可能就不靈。例如，如果隻記得水能滅火，假設一堆油起火，
直接澆水，不僅不能滅火，還會使著火麵積擴大，損失更大。
銷售羅盤係統提供的是一種分析項目的思路和工具，當我們掌握了複雜銷售的規律，
記住了邏輯，觀形知勢，順勢而為，見招拆招，這樣才能最大程度的發揮策略銷售的威力。
三、項目中常用的策略
1、快馬加鞭
如果項目總體形勢看上去對我方有利，和競爭對手相比，我們處於領先地位。我們已經充分理解了客戶的需求，
產品或方案能較好的滿足客戶的需求；而且客戶部分關鍵人對我們的態度不錯，支持度較高；我們已經發展了級別較高的Coach。
恭喜你，在這種情況下，建議基於優勢加快推進，同時思考還有什麼障礙和風險？
接下來以哪些人為根據地、強化或發展哪些支持我們？發揮我們的什麼優勢，能更快速推進項目呢？
不過即使占據絕對優勢，也不可大意，要留意客戶外部環境和自身的變化；角色覆蓋要全麵，特別警惕陌生人。
優勢越大的項目，越是要提高警惕，陶醉是危險的開始。《詩經·小雅·小旻》有十二個字，可以描述做複雜銷售銷售的狀態：
戰戰兢兢,如臨深淵,如履薄冰。
2、構建壁壘
如果項目總體形勢不錯，有一定優勢，我們與客戶多個關鍵人達成了共識，爭取到了他們的支持。
接下來，在鞏固現有優勢、快速推進項目進程的同時，要思考如何構建競爭壁壘？
如何在客戶選擇標準和自己獨特優勢之前，建立鏈接，將自己的獨特優勢植入到客戶需求、方案，特別是選型標準中？
通過這種方式，構建競爭壁壘。
3、深挖需求
項目總體形勢看似不錯，客戶內部有些人比較支持我們，但是缺乏堅定的支持者。
這種情況下，可能是客戶關鍵人的組織結果和個人贏，還沒充分滿足。
我們需要重新挖掘客戶的需求，不僅了解客戶的What（客戶希望購買什麼產品或服務？），
更要了解How（客戶如何使用產品，解決問題？）和Why（客戶為什麼要購買？動機是什麼？）。
聚焦關鍵角色，深挖業務需求與績效目標、關注個人購買動機，以此贏得客戶真正支持。
4、全員覆蓋
有些項目，我們隻接觸了客戶內部少數幾個人，有些人對我們態度還不錯，挺支持我們。
在這種情況下，我們要分析角色覆蓋是否夠齊全？EB（最終決策者和輔助決策者）、UB（直接應用收益者、間接應用受益者）、
TB（預算支持者、流程審批者、標準把關者）、Coach（教練、內部倡導者）都找到了？
基層、中層、高層（針對這個項目而言，並非客戶內部實際組織結構）都找了嗎？他們分別是什麼態度？
我們接觸的客戶關鍵人越多，對他們越了解，項目風險就越小。
因此，如果一個項目僅有一兩個鐵杆支持者，需要特別小心，風險特別高。
5、明修暗度
在《複雜銷售的客戶決策模型》中，我們分析了項目不同階段，UB、TB和EB參與度高低。
項目前期， UB參與度高，他們源於自身處境，提出具體需求；項目中期，TB參與度高，他們彙總需求，判斷各家供應商是否符合入圍條件；項目後期，EB參與度，他們權衡各家方案的投資回報，風險等，作出決策。
因此，當我們明白了這個規律，就不會前期著急請公司高層去見客戶EB；也不會前期僅和UB溝通，以為搞定了應用部門就等著簽訂合同；中期和TB溝通順暢，以為TB說選我們就真的能選我們。在每個階段，不僅和處於高位的人充分溝通，爭取支持；
也要去拜訪下一階段即將參與的人，提前溝通，留下良好的第一印象。銷售要做到“明修棧道暗度陳倉”，而不要等水到了再忙著挖水渠。
6、分兵而治
有些客戶內部幾個關鍵人，有難以調和的矛盾，凡是對方支持的，他一定會反對。
遇到這種情況，如果項目夠大，一個項目可以安排多個銷售，分別應對各派係，爭取各派的支持。
銷售盡量不要卷入客戶內部政治矛盾，被迫站隊。
7、緩兵之計
如果項目介入較晚，目前總體形勢對我們不利，我們連客戶需求沒有充分了解，缺乏堅定的支持者，還未接觸客戶高層，怎麼辦？
憑借銷售經驗和直覺，感覺另有他人在背後推動項目前進，這種情況下，怎麼辦？
有個說法叫“時間換空間”，想一想，有什麼辦法能踩刹車，讓進程緩下來，為自己爭取時間？
比如改變客戶的需求？改變項目的範圍？引入內部新的關鍵人入局？一旦爭取到了時間，與客戶不同層麵的人接觸，就可能找到突破口。
8、大單小做
如果客戶的需求很複雜，項目範圍比較廣，我們難以全部滿足，怎麼辦？
也許針對客戶部分需求，我們優勢明顯；其餘需求，我們處於劣勢。
有時候遇到一個非常理想的客戶，朝陽行業，發展迅速，今後合作機會很大。但這個客戶之前沒有任何合作，認識的人也有限，
如果直接談一個大項目，難度是否很大？
遇到這類情況，大單小做，也許是個不錯的選擇。
如果吃下整隻雞很困難，不如先吃雞大腿和雞翅。例如，有沒有可能，幫客戶拆分項目？
把一個項目化大為小、化整為零，分為一期、二期、三期？
將我們最有優勢的項目，作為第一期項目？先實現小範圍合作，取得了客戶的信任，以後再謀全局？
9、迂回突破
如果這個項目，對手占據優勢，經營多年，客戶內部很多關鍵人都是對手的老熟人，也不必喪氣。
既然正麵進攻有難度，可以迂回作戰，繞著這些關鍵人轉一圈，看看能不能找到薄弱環節，發現突破口。
有人的地方就有江湖，有人的地方就有矛盾。沒有那個組織是鐵板一塊，不可能所有人都支持某一家供應商。
組織內部因為業務關係（例如銷售部和市場部、銷售部與技術支持部門等）、人的關係（客戶內部政治鬥爭）等，
一定能尋找到突破口。對方最薄弱的環節，就是我們的最佳突破口。
10、趁火打劫
複雜項目銷售中，既要關注客戶，也要關注競爭對手。如果競爭對手出現了重大變化，
例如項目負責人調整、組織調整、有重大負麵消息等，可以為我所用。
搜集證據，分析對手的不利消息可能對客戶可能造成的影響，告知客戶內部支持我們的人，通過他們講出來。
如果銷售直接講，客戶會覺得銷售在攻擊競爭對手，容易弄巧成拙。趁著競爭對手發生重大變化，無暇顧及本項目，快速推進。
11、合縱連橫
如果一個項目中競爭對手過多，可以站在客戶角度，分析各家優劣勢。
然後選擇特定的對手結盟，引導客戶縮小選擇範圍。遠交近攻，步步為營。
比如，高端品牌聯手，從品牌知名度方麵，先排除中低端品牌；國產品牌聯手，從信息安全角度，先排除外資品牌；
本地品牌聯手，從售後服務及時性方麵，先排除外地品牌。
12、化敵為友
如果一個項目過於複雜，範圍太廣，任何一個供應商做起來都有難度，不妨尋找優勢互補的供應商，結盟。
大家化敵為友，聯手說服客戶，將一個大項目拆分為幾個小項目，每家各做一部分。
13、靜觀其變
如果一個項目整體形勢不好，關鍵人的態度多是EK（我行我素）和OC（班門弄斧），客戶不著急,似乎也沒下定決定去改變。這種情況下，先停下來思考，客戶會很快啟動這個項目嗎？我們贏單優勢是什麼？贏單機會到底多大？真的還要繼續投入精力資源去做嗎？
客戶內部關鍵人現在的態度是EK和OC，並不意味著永遠都是這樣，也許外部環境或客戶內部發生變化，會讓他們變成G和T。
靜觀其變，並非放棄項目，而是把主要精力投給G和T較多的項目，同時保持關注，觀察是否有變化發生。
14、走為上策
如果項目介入較晚，例如被客戶的采購部門邀請參與，進來後發現整體形勢非常不利。和客戶內部關鍵人溝通，
發現他們都能講的頭頭是道，競爭對手已經做好了教育科普工作。競爭對手對客戶的需求了解比較全麵，也有能力完成這個項目。
在這種情況下，不要利用超低價搶項目，不妨和客戶坦誠溝通，詢問客戶需要我們怎麼配合。
如果客戶回複不用配合，不妨早點離開。如果客戶需要湊人數，不放先和客戶建立合作關係，來日方長，為今後合作創造機會。
有些項目需要堅持，有些項目放棄更好，懂得放棄的銷售是好銷售。三十六計，走為上策。
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