時間：2017-07-25 來源：互聯網 瀏覽量：
1960年，哈佛商學院教授西奧多萊維特（Theodore Levitt）在《哈佛商業評論》上發表了一篇標誌性論文，文中敦促高管們自問“我們正在從事什麼業務？”以適應市場環境的變化。他以鐵路公司和好萊塢影視公司為例，這些企業由於錯誤地定義了自身業務而未能做出調整適應。
而如今，鐵路公司似乎並沒有做得很糟糕。聯合太平洋這家首屈一指的鐵路公司市值超過了800億美元，比福特或通用汽車公司大約高60%。頂級影視公司迪士尼市值1500億美元，看起來也還不錯。
雖然嗅覺靈敏、熱衷於新趨勢的創業型公司方興未艾，但實際上，迎合市場活動的企業罕有成功。相反，成功的企業以引領未來取勝，隻靠敏銳是無法做到的，而是要經年累月的充分準備方可實現。實際上，一旦你發現需要去適應的時候，通常為時已晚。
微軟
以微軟為例，它顯然沒有迎合移動計算。事實上，當iPhone推出時，公司CEO史蒂夫鮑爾默（Steve Ballmeerr）對它並不看好，並說“iPhone不可能會占有大的市場份額，根本不可能。”而其他力圖迎合蘋果公司的創新嚐試，比如Zune MP3播放器也沒有得到青睞。
你會認為，微軟如此完全誤讀市場，恐怕快要破產了，但是實際上卻正相反。過去十年來，微軟的年營收增長令人印象深刻，年增長率約為10%，利潤率接近30%。這些數字頗有衝擊力。
了解一下微軟的雲業務，你就會明白原因了。微軟2016年的報告稱，其年增長率超過100%。然而，這不是因為采取了什麼新舉措，而是微軟十多年前開始打造的服務器和工具業務的直接結果。
微軟不是一家敏捷的公司。它不是靠出色的市場預測或華而不實的品牌來打動人。它所做的是重金投入1991年就設立的研究部門。如果你提前幾十年就在打造你的業務能力，你就真的不必走那麼快。
穀歌
以敏捷著稱的企業是穀歌。因此，當臉書成為它有力的競爭對手時，搜索巨人敏捷地投身於這一領域也就不足為奇了。穀歌先後發布了一係列產品: Google Wave、Google Buzz和Google+，卻沒有一個取得顯著的成功，因為顧客不會因為你動作快就買你的賬。
盡管如此，穀歌仍然在蓬勃發展，一度超越蘋果，成為全球最有價值的企業。若要一探究竟，則要了解一下它所建立的創新生態係統。它對研發投入巨資，使有前景的項目在其穀歌X部門孵化。穀歌在研究界也很活躍，定期在科學期刊以及公司的博客上公開發表文章。它請學者利用公休前往公司，讓他們訪問穀歌首屈一指的數據集，這樣同時也提升了公司對尖端技術的認知與理解。
其中一些新知識可以用來創造全新的產品，比如自動駕駛汽車。而大部分將重新投入到核心業務。這可能很無聊，但卻是相當有益的。
IBM
可能沒有哪家公司經曆的技術周期能超過IBM。它是打卡機的領跑者，之後是大型主機的主導者，也是PC時代的領軍企業。後來它圍繞谘詢服務打造了一項非凡的業務，幫助企業設計、建立和維護先進的係統。
如今，安裝了那些係統的企業都轉向了雲技術，IBM的業務在倒退，收入連續17個季度下滑。許多人會說，IBM急需變得更為敏銳，並及時調整適應市場形勢。然而，IBM似乎是反其道而行，加倍下注於數十年前所做的業務。
公司開展認知計算計劃，也被稱為沃森，CEO吉尼羅睿蘭（Ginni Rometty）將其視為公司未來的核心。IBM幾十年來一直致力於基礎技術。量子計算和神經形態芯片等其他長期的研究工作，目的都是在矽芯片達到極限的相當長時間內能夠為公司注入動力。
這些新業務在2020年左右之前不會產生重大影響，而一旦產生影響，大多數公司都會努力做出適應。但是IBM不必如此。
敏捷性被高估了
敏捷性是一個非常積極的概念。第一個數字音樂播放器，第一部智能手機，抑或第一款平板電腦，都不是蘋果公司推出的，然而蘋果卻主導著每個品類。亞馬遜也不是第一家在網上銷售圖書的公司。這些企業取得成功並不是因為它們比別人快，而是因為它們開發的產品明顯優於其競爭對手。
真正的大企業不會爭先恐後地去適應未來，因為它們會創造未來。了解一下任何一家傑出的企業，就會明白，之所以傑出不是因為應變能力，而是專注於在市場中創造、提供和捕獲新的價值。能夠持久的技術公司是那些花費數年乃至數十年創造新一代產品的公司。
我們怎樣才能轉變視角，西奧多萊維特指出：“人們不是想買1/4英寸的鑽頭，而是要鑽1/4英寸的孔”。顯然，定義一家企業的不是某個特定的業務類別，而是它為用戶解決問題的能力。隻圖快速發展解決不了真正棘手的問題。大企業會事先打牢基礎。
而這才是關鍵。對專注於解決大問題的企業來說，願意在數年甚至數十年裏投資的業務，有可能會讓很多其他的事情出錯。
