時間：2017-06-30 來源：互聯網 瀏覽量：
6月初，有一個視頻在業界特別火。在這個視頻中，沃爾瑪正在利用VR(虛擬現實)的設備，對員工進行培訓。
隻要員工戴上VR眼鏡，就能切身感受在真實場景中可能遇到的一些問題，然後學習如何去處理，比如怎麼應對黑色星期五的瘋狂購物狀況等。
還有小道消息說，沃爾瑪將在今年年底之前，在美國的200所沃爾瑪學院培訓中心安裝虛擬現實培訓平台，而且每個係統都會安裝頭戴式顯示器(Oculus Rift)和針對虛擬現實的PC，給沃爾瑪15萬名的員工做虛擬現實培訓用。
▲沃爾瑪用VR培訓員工
說到這裏，很多企業老總就會不自覺地計算成本了，沃爾瑪有200所學院，每個學院建一個虛擬現實平台，想想貴得不要不要的。
那麼問題來了：沃爾瑪花那麼多錢在員工身上，真的值嗎?
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帶著這個疑問，很多老總都對員工培訓產生不小的誤解，他們覺得把錢花在員工身上就是浪費。
等員工哪天能力提高了，想的第一件事情就是跳槽，那企業不就成了冤大頭，給別人做了嫁衣，還人財兩空，所以很多中小企業的老總都不願意在員工身上進行投資。
可事實正好與此相反，員工培訓其實是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。
為什麼這麼說呢?
因為通過培訓可以增強員工對企業上層決策的理解和執行能力，讓員工迅速掌握企業的管理理念、方法和技巧等，這樣企業就可以在節約成本的同時創造最大的效益，不斷提高企業的市場競爭力。
摩托羅拉曾經做過一個分析，發現固定資產投入的回報率是840%，而員工培訓投入的回報率則是高達3000%，幾乎1美元的培訓費在3年內就能實現40美元的效益。
所以說，把員工當成投資品，想辦法讓你的員工越來越值錢，最大的受益方其實會是公司，而這也是著名的“貝尼斯定理”。
▲《加油吧實習生》丨員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。
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也正是因為這樣，很多大企業才會把員工每年的正式培訓天數，寫進績效考核裏，強製性地告訴所有人，不能為了短期利益，把培訓的時間和金錢犧牲掉。
比如微軟的考核指標裏就有一條：你每年參加培訓的天數不得少於10天。
我們知道，在很長的一段時間裏，人力資源都被企業當成是成本支出，你雇傭一個人，就要支出一份薪水，這就是人工成本。但換個角度想，企業也會因為某個人的加入，帶來利潤的增長，以及品牌價值和企業價值的提升，這就是回報。
可以說，培訓員工，實際上是把人力資源成本進一步轉為人力資源資本的一種方式。
所以那些世界級的大公司也都非常重視員工培訓，他們把人才當做投資品。
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比如IBM每年用於員工培訓的費用是人均3000美元，他們曾投資2億美元用於對10萬名IBM員工的培訓，為了讓員工能夠從事和Linux係統這樣“技術含量較高的工作”。
再比如美國通用電氣公司GE每年用在員工培訓上的費用高達10億美元;美國聯邦快遞公司每年花費2.25億美元給員工做培訓，就算是最普通的員工，每年也可以拿到2500美元去念書學習。
那麼回到國內，像騰訊、阿裏、華為等企業的員工培訓體係也一直被業界津津樂道，甚至成為很多年輕人選擇這些企業的原因之一。
我們知道，在企業中大多數貢獻，是由小部分優秀員工做出來的，所以企業一定要對20%的優秀人才進行重點投資，因為他們會決定著企業80%的收益。
▲比爾-蓋茨與喬布斯丨人是最好的投資項目
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當然，我今天跟大家說要投資員工並不隻是局限於員工培訓一種方式，尤其不是局限於內部訓練一種方式，因為很多小企業可能沒有太多的專業能力去對員工進行培訓。
除了正式的培訓，幫助員工在工作中學習和向他人學習也是不可代替的投資方式，而這兩種方式需要企業領導人花費更多的時間在員工身上。
比如一開始說到的沃爾瑪培訓，雖然是正式培訓，但它其實是借助虛擬現實讓員工回到超市這個場景中，去接觸、了解消費者在購物中可能遇到的問題，然後幫助員工去總結一些解決問題的經驗和辦法，這樣員工下次遇到同類型問題時，就知道怎麼處理了。
這一點日本的7-11做的就很好。他們每兩個周會讓日本各地的2000多位店鋪經營顧問到東京總部召開區域顧問會議。在這個會議上會有兩個議題：
·一個是各地門店案例和典型事例的分析。相關的負責人會對這些案例進行複盤，把經驗提煉出來，變成可以借鑒的知識和方法，分享給其他的所有員工，而教訓也會拿出來讓大家警惕，盡量避免出現類似的情況。
·第二個議題就是7-11創始人鈴木敏文幾十年如一日的經營理念培訓，這是為了讓員工心裏理解並接受7-11的文化理念，並貫徹執行到每個動作和細節中。
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說到底，在員工身上花時間、花錢表麵看起來隻是為員工的成長付費，但它的本質，是為提升企業的戰鬥力付費。
所以未來，企業一定要投入適當的資本給員工做培訓，一旦員工能夠發揮自己的潛力，那麼企業對員工的所有投入，就會有幾倍、幾十倍，甚至上百倍的產出，特別是優秀員工。
