行業下滑，巨頭慘敗，OPPO為何總能穿越“死亡之穀”？

授課老師 柏翔

混沌大學創新領教

“充電五分鍾，通話兩小時”，OPPO的零售終端遍布全中國，從一二線城市到三四線的下沉市場。但這些都不足以讓我們準確認識OPPO，真正的OPPO是什麼呢？

當播放器市場斷崖式下跌，它憑借功能機風生水起；

當功能機手機巨頭紛紛落敗，它又闖入智能機紅海，實現蛻變重生；

而當智能機銷量連續下滑之後，它又啟動了AIoT科技生態公司的轉型跨越。

每一次的行業分水嶺，為什麼OPPO能成功跨越“死亡之穀”？OPPO如何做到在極限點來臨之際，快速實現業務增長軌道的切換，進而實現在新賽道的領先？

OPPO自己將其中的秘密定義為——“敢為天下後”。

而經過整體的研究，我們對於原因進行了更細致的拆解，發現了OPPO有一個通用戰略選擇模式。我將其定義為OPPO的最優ROI戰略——瞄準老大，單點錯位。

接下來，我們來詳細談談。

哪怕是血的代價，也要品質

第一跨越：從播放器轉為功能機

看下圖，這是2002年到2007年時，國內MP3市場的銷售增長率。其中，在2007年，市場開始遭遇斷崖式下跌。

行業巨變

在這個行業裏，當時的佼佼者都有誰呢？OPPO、蘋果、三星、紐曼、愛國者等。而當時的它們，做了怎樣的選擇？

①蘋果、三星選擇做了手機。三星的主要力量是做功能機，而蘋果則直接做起了智能機，iPhone實際上就是2007年誕生的。如今，這兩家企業已經都是產業裏麵的領導者。

②愛國者，選擇做了數碼相機，但最終這個行業被替代掉了，所以失敗。

③紐曼，選擇做了一個相對簡單的電子產品，最後也逐漸淡出了曆史舞台。

④魅族，也選擇了手機，但是今天，它已經名不見經傳了。

通過這段曆史，可以得出一個什麼結論？

在當時，選擇手機的確算是一條道路，但不是所有人的道路，你會發現，那些真正的強者，當他選擇了手機以後，才最終做成了，而很多自己就認為自己不強的，可能就避開了這個風頭，但最終卻失敗。

當時，MP3 與 DVD 產品分別遇到了支持音樂播放的手機與支持DVD功能的電腦等產品的大規模替代。如此困境之下，當時的OPPO，他做了什麼選擇？有三個選項：

第一、液晶電視。

實際上OPPO在剛開始時，沒有想去做手機，而是做了液晶電視，而且已經投入了兩年，生產線都準備好了。

第二、智能機。

蘋果已經開創了智能機的未來，OPPO跟著去做就行。

第三、功能機。

門檻相對低一點，但卻是一片紅海。

所以，問題就來了，如果是你，你認為你會做哪個選擇？假如你就是當時的OPPO的一把手，你會選擇做什麼呢？

OPPO的選擇

——功能機裏的蘋果

道理很簡單，首先，液晶電視絕對不能做，因為所有那些跟用戶互動的屏，會越來越大量地轉移到手機上。其次，做智能機？對OPPO來講，麵臨的坎兒太大。

當時，OPPO的掌門人陳明永在華強北看了大概上百種不同的手機，思考到底這個產業有沒有未來？應不應該去做？當時的一個基本結論就是，如果是做那種山寨機，就算白送給他，他都不想要。

即便是功能機老大，諾基亞，在陳明永看來，也是有點粗糙。

陳明永很低調，但他特別看重對美的感覺，最終做了一個什麼樣的決定呢？——

要做好的手機，要做功能機裏的蘋果。

1. 瞄準老大——蘋果

陳明永看中了蘋果什麼呢？

all in one的產品設計，即把播放器、通話、甚至internet等功能，都放到同一個手機上。而且，蘋果手機有著極致般體驗，這才是一個真正有未來的賽道。

2. 單點錯位——高品質

但是，在具體業務選擇上，陳明永並沒有貿然地選擇去做智能機，而是要做一個極致的功能機。

用最好的供應鏈，實現功能機的高品質。然後渠道方麵，陳明永複用原有MP3的渠道，也就是把三四線城市麵向年輕人的用戶群體全部接過來。當然，在這個過程中，OPPO也要不斷地成長。

舉個例子，陳明永推出的第一款功能機叫做OPPOA103，也即笑臉手機，造型時尚，深受年輕人喜歡。並且這款手機的特點是可以做到如CD機一般的音效，這裏複用的就是原先做音響以及音頻播放的能力。

陳明永的定位就是要比諾基亞還要好。2007年，這款手機讓OPPO衝到了功能機佼佼者的行列。

當時OPPO的高管，現在的一加創始人劉作虎回憶起這段曆史時,這樣說道：

“已經開模了，廢掉，重新開，就是為了一點點，就是這樣吹毛求疵，很多公司都提品質，什麼叫品質意識？是你要為它付出血的代價的時候，你還能堅守，而不隻是嘴上說。”

紅海戰役，華麗轉身

第二次跨越：從功能機到智能機

待到2011年，智能機市場已是紅海一片：

①蘋果，三星：保持龍頭地位；

②小米：帶著極致性價比的千元智能手機和線上渠道的模式，對市場進行革命性的變革；

③華為：憑借紮實的技術，在智能機市場迅速崛起。

行業“死亡穀”

而當時，麵對從功能機轉向智能機的行業分水嶺，很多的手機巨頭，如諾基亞，摩托羅拉，聯想，HTC等，紛紛遭遇慘敗，這絕對是一次類似”死亡穀”的考驗。

為什麼會有這樣的“死亡穀”？因為很多手機廠商都在沿用功能機的那套成功模式。

即上遊是電子元器件，甚至包括一個集成的元器件，你可以拿過來，然後隻要再做外殼、做組裝，你就可以通過自己的產品營銷，通過自己的渠道把這個手機推出去，特別簡單。

但當你用這個模式去做智能機時，幾乎就是死路一條，為什麼呢？

因為智能機完全是一個複雜價值網競爭，除了需要電子元器件以外，還要在操作係統、產品設計、軟件、平台、製造等各個環節，有非常好的合作夥伴。

比如，操作係統之上，要有軟件開發的能力；下遊方麵，你會突然發現，這不僅僅是渠道問題，其很重要的入口和盈利模式是靠移動互聯網服務，線上渠道開始成為一個智能機廠商得以成功的關鍵價值網絡。

所以，很少有人可以靠功能機那套打法，堅持下來。

OPPO的決心

——尋找自己的特色

在智能機時代， OPPO剛開始也跌了跟頭。2011年推出的第一款智能機，還是慣用的鍵盤方式，隻是外形特別酷，結果很快就失敗了。

這個失敗讓OPPO痛下決心，一定要真正用智能機的產業規律去做智能機。後來，OPPO完全顛覆了之前做消費電子品時，隻關注硬件的那樣一條道路，而是花了大量力氣去開發自己的操作係統，做Color OS，並且堅持要在智能機裏尋找自己的獨特之處。

到了2016年，大家可能不知道的是，中國智能機的No.1就是OPPO。

那麼，當時的OPPO究竟是怎麼完成這個蛻變的呢？兩方麵：

1. 瞄準老大——蘋果

蘋果開創一條什麼道路呢？軟硬一體，並且延展了移動互聯網的很多服務，比如 App Store。這可以說是智能機裏麵產業裏邊的黃金大道，也就成了OPPO的選擇。

2. 單點錯位

首先，在功能上，OPPO選擇了跟蘋果的智能機做錯位。基於對年輕消費者的洞察，OPPO在產品上特別強調音樂、拍照、充電等方麵的特色功能。

其次，渠道方麵，OPPO沒有走類似小米的線上渠道，而是堅定不移地走下沉市場的線下渠道。

要知道，渠道代理商與OPPO，可以說是血脈相連。OPPO會把足夠的利潤留給他們，甚至渠道還要少量的占有OPPO股份，大家完全綁在一起。

當然，OPPO對渠道的要求也很高，價值觀為先，一定要對消費者好，這是談利益的前提。

此外，在渠道終端的手機售價上，OPPO也沒有被小米所動搖，它仍然堅持賣1500元- 3000元之間的手機，甚至還有更貴的品牌。

OPPO並沒有去做千元機以下，為什麼呢？因為它要用這個毛利來保證整個線下渠道能夠活下去，而且還要活得好。

再次，團結腰部合作夥伴，提供高性價比移動互聯網服務。

OPPO並不像蘋果那麼高調，幾乎各行各業的APP都找頂級開發者，而是團結了一批腰部非知名的內容、音樂等合作夥伴，去做一些更加高性價比的移動互聯服務。

總之，在智能機時代，OPPO可以說是完成了華麗轉身，以下便是成績單：

2015年，OPPO躋身智能機行業領先者序列，到2016年，躍居老大，其後的2017年，2018年，分別排在第二位。

極難的脫胎換骨

第三次跨越：從智能機到AIoT科技生態

2019年，智能手機銷量連續第六個季度下滑。也就是說，未來5G時代的連接可能不會單純靠手機了，用陳明永的話講，未來沒有純粹的手機了。

所以，OPPO的設想是，成為一家AIoT，即人工智能+互聯網的一體化科技生態型公司，這樣一個跨越，OPPO能實現嗎？

我的判斷是，它仍然會用過去的最佳ROI戰略，即技術領先、共生成長的戰略。

但這次，OPPO學習的對象，不再是蘋果，而是華為。

華為的成功模式是什麼？依靠頂層技術，賦能行業、賦能應用，而這才是在AIoT時代，老大們的“黃金賽道”。

具體來講，包括兩個關鍵核心要素：

一是底層技術，比如華為的鴻蒙OS。而OPPO會拿圖像處理技術，也即Color OS做它的底層技術。

因為5G時代，視頻應用場景會更多。未來三年，OPPO計劃投入500億，主攻技術研發。

二是生態聯盟，華為希望成為AIoT時代的底座，也就是占據整個產業鏈的絕對霸主位置。那麼，OPPO會怎麼做呢？

它會與產業合作夥伴，共生共贏共發展。比如，它會與視頻、圖像等方麵的運營商，包括抖音、微信等在內，結成合作夥伴。

當然，這次的跨越會極難，從產品營銷型公司轉變為科技為底，生態為一的公司，這將是一次脫胎換骨式改變。

是否能成功，還要拭目以待。

小結

創始人的商道：本分

每一次的行業分水嶺，為什麼OPPO總能在那麼短的窗口期裏，實現這麼快的跨越？OPPO的生存哲學是什麼？

我認為，這要歸功於創始人的商道——本分，如陳明永所說：

商業的本質要求我們必須回到本分，一定要從用戶的角度考慮，不能隻是從競爭驅動，去給別人挖個坑。從商業角度，一個很重要的東西就是生存環境，應該是友好的，大家各憑本事做。

所以，由此我們也可以推斷，一家公司基業長青，不斷跨越第二曲線的底層密碼，其實是源於創始人的信念，它於創業早期形成，並且依靠管理機製的實踐和創新得以傳承。

也就是說，所有的潛能，實際上都來自於你的內部，與諸君共勉。（完）

*本文根據混沌大學創新學院2020的課程整理而成，內容僅為完整課程的1/4，轉載請聯係授權。部分圖片源自pexels.com、unsplash.com。撰稿：桂子。版式：Summer