人們想要的，是一個沒有"華為"的華為

任正非害怕華為被封“神”，但今天的華為已然成為了一個承載了人們太多寄托的與期待的巨神。

以前，人們想要一個通過狼性管理成功的大公司榜樣，華為便成了大家口口相傳的鐵打營盤。

後來，人們期待能夠有一家屬於自己民族的科技大廠，華為十分應景的被人們選中稱頌。

再後來，5G來了。人們說華為的就是民族的，不支持華為的就活該被唾棄。

如今，一個華為前員工的離職糾紛再次引發了人們對華為價值的關注與爭論。

有人渴望看到華為神話破滅，也有人不想看到華為跌下神壇。

唯獨沒人願意了解，真實的華為。

華為隻是個企業

今天人們口中的華為，實際上已經是一個融合了人們許多期待的複雜概念。

當人們談到現代科技化浪潮時，需要一個有領先技術實力的華為。

當人們探討企業管理模式時，需要一個有民族特色製度優越性的華為。

當人們攀比智能設備時，需要一個黑科技吊打蘋果而且價格超低的華為。

當人們說起哪個平台更值得去時，需要一個福利待遇與開放程度媲美外企的華為。

而哪怕隻有一件事沒有滿足人們的期待，華為就會成為眾矢之的。

這就是封神的代價，也是任正非不想看到華為被封神的原因。

1987年，年過不惑的任正非和幾個合夥人在南油新村一個居民樓裏成立了華為，開始代理香港出產的交換機在內地的銷售。這種名為科技，實為倒賣的業務對任正非來說，顯然隻是一時的權宜之計。

而初期的華為，就是在這個“權宜之計”下，一轉就是5年。

到了1992年，屯糧漸豐的華為嚐試著自主研發，挖來一位清華的博士鄭寶用加入華為，和華中科大的郭平一起研製出了能夠容納500個電話用戶的HJD48交換機。

這款產品的一戰成功，奠定了華為走自主研發的基本路線。

1994年8月，華為的C&C08萬門機落地江蘇邳州，經過兩個月的上線調試，大獲成功，與之後的C&C08 2000門交換機一起橫掃中國電信市場。

到1995年，銷售額已經達到15億，此後每年翻倍增長，成為全球曆史上銷量最大的交換機，也成就了華為在世紀末的高速發展。

也就是從那時起，華為便在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。後來甚至在高校林立的北京組建了研究所，任正非有次去視察覺得人太少，時任所長辯解說人多了沒事兒幹。任正非生氣地說：“我叫你招你就招，沒事做，招來洗沙子也可以。”

1998年，華為一口氣從全國招了800名畢業生，第二年，又是2000名畢業生南下深圳，據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”

彼時的華為，可以說視人才為一切。公司對引進人才的大筆投入保障了一個碩士生2000年就能在華為拿到8-9千的月薪加上幾萬十幾萬的年終分紅。

可以說，在1992年到2000年這8年多時間裏，是華為發展史上真正的人才紅利期。在這個時期進入華為的人，也真正得到了收入與尊嚴的雙重收獲。

而美好的時光總是短暫的。2000年，華為技術骨幹李一男辭職，並帶走了200多個資深的技術與業務元老。

此前，預感到人員逐漸臃腫的任正非本想用內部創業計劃，清理掉喪失奮鬥精神的“沉澱層”，沒想到重壓之下竟然先是有本事的技術人才先甩手走人。

第二年10月的幹部會議上，任正非做了名為《華為的冬天》的演講，總結了自己過去的決策失誤：痛失PHS、CDMA和手機終端三大通信增長點。PHS成就了UT斯達康和小靈通的一代霸業，CDMA為高通的快速崛起埋下了伏筆，留給華為的隻有IT泡沫破碎帶來的通信設備投資萎縮。

也正是在這次大會上，任正非第一次展露出華為狼性文化中對內殘酷的一麵：我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。

結果是當時對內部管理人員的清洗，並沒有振興華為的頹勢。到了2年後，包括任正非在內的華為管理層甚至決定以100億美元的價格把華為出售給摩托羅拉。等所有的談判和文書工作都已經完成，結果摩托羅拉新上任的CEO並不看好華為的業務，終止了這場交易。

也就是說，任正非當時搞了幾年的人員優化，非但沒把華為搞得更好，還讓大家覺得賣了應該更好。

這，可以說是華為曆史上第一次殷商之鑒。

任正非也不是神

如果說，在對內管理上並非完全是任正非一個人的過失。

那麼在華為的手機為何遲了這麼多年這件事上，任正非有著不可推卸的責任。

2002年9月，眼看被彩信業務帶動的諾基亞、鬆下、愛立信等手機在市場上大賣，華為的一位業務元老就給公司最高層寫報告，建議華為公司立即做可以支持移動數據增值業務的2.5G和3G的手機終端。

到了10月份，北京國際通信展開幕。華為內部有人在前來參觀的公司高層領導前介紹整個通信展體現的技術新趨勢時，把之前準備的華為要盡快立項做3G手機一並闡述了一遍。

之後，無線事業部總裁徐直軍就親自安排準備了一份給任正非的手機立項彙報材料。

結果在一次任正非親自召集的無線產品線討論會上，這個方案被任正非直接否決。

並在會上向所有人訓斥道：華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！

雖然幾年後，知錯即改的任正非轉而支持華為開進手機市場。但錯過了3G時代和智能手機上半場，才給了小米等一係列國產手機廠先發製人的生存機會。

而即使是殺進了手機市場，早年華為的手機業務也完全是效仿中興等廠商圍繞運營商客戶吃補貼的模式。這種看似求穩的戰術，不僅沒能為手機業務帶來大的突破，也沒能在那個手機市場草寇叢生的年代為華為建立堅實的品牌口碑。

直到2010年，餘承東從歐洲回來接手終端業務，那時的華為在中國市場排名不到前十。很多項目都是虧損的，餘承東上任的第一件事就是砍掉了華為80%的低端機，提出用電商的方式在高端機上麵重塑華為品牌。

結果這個思路又差點被任正非摁滅，因為任正非覺得華為就應該做那個物美價廉的產品，不可能做高端，因為沒有品牌，做高端等於死掉。

同時，希望效仿小米線上模式的思路也不被任正非看好。

如今再看當時的華為，如果不是93年就加入華為並曾立下赫赫戰功的餘承東負責手機業務，而是別的什麼資曆較餘淺的人負責，華為的手機業務也許早就在任正非的多次不信任下頹廢了。

而即便是老將餘承東，在剛開始操刀時因為業績慢，也差點被任正非拿下。幸好小米的線上營銷業務引發業界嘩然，這才促使任正非繼續支持餘承東繼續搞搞看。

就在3G和智能手機技術潮流挽救了華為的過程中，任正非力主推動的對內狼性管理也從未停止。

2007年，就在新版《勞動法》即將施行的前夕，華為竟然出台了一項：所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先後辦理主動辭職手續，即先“主動辭職”、再“競業上崗”，重新與公司簽訂1-3年的勞動合同的規定。

這種帶頭對抗國家《勞動法》，又迫使近萬名員工工齡清空的荒誕做法，在當時一度成為各大媒體的報告焦點，甚至連一些外國媒體都援引該事件來批評中國的社會及勞工保障製度。

在這場聲勢浩大的全社會質疑中，華為的回應也隻有幾句：

“辭職完全屬於員工自願，絕大部分員工會通過競崗回到原來崗位...”

“我們依據勞動合同法對人力資源管理做調整，理順我們的勞動關係和規範勞動合同...”

如今，在對待這件已經過去了12年的陳年往事的態度上。

認可華為的人或許會說：這是華為經營的正常手段，利用曆史窗口優化不稱職的人員是果敢突破。

不認可華為的人或許會說：這次動作傷了那些為華為默默付出多年員工的心，是華為在之後的幾年裏包括手機在內的幾項業務都難以取得成效的內在原因。

民族驕傲不能隻靠華為

自中美貿易戰交惡以來，兩國在科技領域的每一次明爭暗鬥，華為都會被人們抬出來說事。

深曉民意可用的華為，也幾乎次次借助人們重壓之下的反抗力將危險轉化為機遇。

一時間，華為的成為了民族的。

而不挺華為的，哪怕是另一家體量相等，曾經也被視為民族驕傲的聯想，也在一片討伐聲中狼狽不堪。

在這種萬眾一辭的聲浪開始在互聯網輿論中成為主流時，不願意從眾的自由意識便於另一部分人群中覺醒。

他們渴望看到華為出醜，渴望看到神話破滅，更渴望證明自己的特立獨行是眾人皆醉我獨醒的“先見之明”。

而當我們跳出華為的自身問題與群眾間的黨同伐異來思考有關民族性的客觀需要，到底是因為我們需要華為才被限製，還是因為我們被限製才需要華為呢？

顯然這又是另一個包含曆史環境與民族個性的複雜問題。

而回到人們如何看待華為這個具體問題上來說，如果如來佛祖和玉皇大帝討論誰的神通更大時，如來隻會重複一句：“你被猴打過。”

那麼這對西賀牛州治下的子民來說，無疑是可悲的。

又或者說，我們所討論的一切有關華為的問題，都不是華為真實存在的問題。

畢竟，人們想要的華為，隻是他們想象中的華為而已。

內容來源：《華為的冬天》、《華為發展簡史》、《華為鼓勵7千員工辭職專題》

文章來源：微信公眾號-中關村前線