華為的人才格局：愛才如命，揮金如土，殺人如麻，用人做事

華為從1987年創立至今已經過去30多個年頭，在這30多年裏，華為從一個交換機代理商到世界500強企業，從1992年營收過1億，到2018年7212億。再到2019年第三季，銷售收入6108億元。這樣的成績，對於一個成立30餘年未上市的民營企業來說，堪稱奇跡，放眼西方工業革命200多年的商業文明史，也少有比肩者。

這一奇跡的根源，在於人才格局。

華為的人才格局就是愛才如命、揮金如土、殺人如麻、用人做事。

一、 愛才如命，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富

國家外經貿部原常務副部長龍永圖曾說，2009年，加拿大北方電訊公司破產以後，愛立信把它的專利收購了，諾基亞把它的客戶搶走了，而華為總裁任正非很聰明，用雙倍的工資把北電的大批科學家和工程師請過來幫華為工作！今天華為5G全球最領先，其實，它的5G首席科學家童文都是當年從加拿大北電公司過來的。

其實，華為愛才惜才在行業內是出名的，從創業至今不斷強化。在華為創立的八九十年代，大學生十分金貴，而認識到人才十分金貴的任正非，經常到人才市場、高校兜售華為，今天華為的部分高管都是這樣被任正非“忽悠”來的，甚至有的大學生還沒畢業，一旦被任正非看上，他就會先付路費，讓大學生畢業後直接到公司報到。

1、華為的比爾·蓋茨

在華為發展史上，有兩個人物不可不提。首先就是大家比較熟悉的技術天才李一男，另外一個是低調的技術大牛鄭寶用。任正非曾說：“鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨，隻有兩個人合在一起，才是華為的比爾蓋茨。

李一男

這兩個人都涉及到華為翻身的一件事，C&C08萬門機，這是任正非押上全部身家性命的產品。

李一男正是負責C&C08項目的主要人物，在項目期間，體現出一個技術天才的靈敏嗅覺和戰略眼光，任正非幾乎每天都過來看望李一男，對李一男甚至直接用“幹兒子”來稱呼。憑借該項目巨大成功的影響，李一男在華為坐上了升遷的火箭，據說“兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座”，一度成為僅次於任正非、孫亞芳的三號人物。

有人說李一男的張狂的性格和在技術上與任正非的分歧，導致2000年的時候，李一男決定離開華為，帶著華為的技術設備和人才團隊，創建港灣網絡，在寬帶IP產品領域，港灣網絡市場占有率在7%-8%，而華為也不過10%-15%，形成真正意義上的競爭對手，華為不得不做出果斷措施，收購港灣網絡。

為更好的實現二次合作，也體現了任正非對李一男的重視，任正非親自帶隊去談判，代表華為歡迎整個團隊回歸，並表示“第二次握手，一定要握好，如果華為容不下你們，何以容天下”，強調雙方之間的誤會是受外界挑撥，不要有思想包袱。李一男的頭銜仍是華為副總裁，同時兼首席電信科學家。

兩年後，李一男再次離開華為，後來的故事大家都比較清楚了，即使如此，任正非也在多個公開場合表示，隨時歡迎李一男的回來。但李一男離開，幾乎成為任正非永遠的痛，也留給人們無限想象的空間。

2、 公開發文致歉普通員工的離職並對提意見的員工指令保護

孔令賢，一名畢業於西安電子科大的研究生，由於技術實力過硬，業績突出，連升三級，但因壓力大，選擇離開，對此，華為以總裁辦郵件的形式，公開發文至全體員工，任正非以個人名義致歉，呼喚該員工並表態，“是公司錯了，不是你的問題。回來吧，我們的英雄。”

華為總裁辦郵件

全文如下：

2017年9月4日，華為內部的總裁辦電子郵件《要堅持真實，華為才能更充實》，一員工因說真話，被晉升兩級，根據其自願選擇工作崗位及地點，並由無線網絡產品線總裁鄧泰華保護其不受打擊報複。公開對於敢講真話的員工的鼓勵和保護，有利於改進管理。

3、全球人才獲取

真正的國際化戰略，不僅僅是資源和市場的國際化，更主要的是人才和知識的國際化。俄羅斯是誕生數學家最多的地方之一，為此，華為在這裏設立以算法為主要研究方向的研發中心；在日本，華為設立小型化設計和質量控製研究中心；在法國，華為設立了巴黎美學研究所；在印度，華為設立了以軟件為主要研究方向的研究中心；在美國，華為以射頻、操作係統、芯片為主要研究方向，……華為將研發中心設在全球人才聚集的地方，並且，針對各個國家的不同人才結構，設置不同的研究中心，彙聚全球智慧和資源，實現全球人才的就地接入。目前，華為在全球有15個研究院所，36個聯合創新中心。

隨著華為逐漸進入無人區，對基礎前沿理論的研究日漸迫切。華為信息與網絡技術學院（簡稱華為ICT學院）就是在這一背景下成立的，是麵向全球的校企合作項目，主要向全球在校大學生傳遞華為ICT技術與產品知識，鼓勵學生參加華為職業技術認證，在全球範圍內為社會及ICT產業鏈培養創新型和應用型技術人才。

華為校企合作

同時，在基礎研究領域，不斷的加大對科學家的資助，加大和高校的戰略合作。和高校教授在基礎研究的合作主要是通過資助優秀教授,獲得知識的知情權，不謀求教授和科學家的知識產權，不謀求論文的署名權。最典型的就是土耳其Erdal Arikan教授（Polar碼之父），他在2007年發現了信道極化現象與極化碼，華為在這基礎上，經過數年的努力，終於把理論變成了3GPP 5G NR控製信道編碼標準，得到了世界的認可。

二、 揮金如土：錢給多了不是人才也變成了人才

尊重知識，就是要把知識變為資本，實現人力資本和金錢資本的結合。任正非認為，典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

（一）掠奪式人才戰略

到底是高薪吸引人才創造了一流業績，還是一流業績為人才的高薪提供了基礎？這類“先有蛋還是先有雞”的問題，一直是令人苦惱的事。

2000年的時候，華為正處於轉型期，實施了一項用5倍於市場的薪酬“掠奪IT”人才的計劃，在平均畢業生工資水平為1000元左右的時候，華為提出了平均5000元的工資，一時間，國內工科學校特別是計算機、通訊等專業，一個班幾乎都進了華為的不在少數。

這種掠奪性的戰略，客觀上推高了技術人員的市場薪酬水平，也形成了華為競爭的戰略製高點。此後的十年，華為全方位甩開低層次競爭，不斷的調高薪酬競爭力水平，持續的獲得優秀人才的青睞。據清華大學、北京大學2018年公布的就業質量年度報告顯示，華為連續第三年成為清華、北大就業學生的最大雇主，共從兩校招聘271人，其中清華大學167人、北京大學104人。

（二）200萬的博士畢業生

華為公司要打贏未來的戰爭，技術創新與商業創新雙輪驅動是核心動力，創新就必須要有世界頂尖的人才，有頂尖人才充分揮發才智的組織土壤。

2019年6月20日，華為創始人任正非在EMT一次會議中透露說，今年華為將從全世界招進20-30名天才少年，2020年再計劃從世界範圍招進200-300名天才少年。

關於對部分2019屆頂尖學生實行年薪製管理的通知

年中，華為以電郵通知【2019】068號文發布了8名員工的年薪方案，這8名人員全部為2019屆應屆頂尖學生，均為博士學曆，最高兩名員工的年薪為182萬-201萬元，另外兩名員工的年薪為140.5萬-156.5萬元，還有四名員工的年薪為89.6萬-100.8萬元。

郵件表示，“華為要用頂級的挑戰和薪酬去吸引頂尖人才，今年將從全世界招進20-30名天才‘少年’，今後逐漸增加，調整隊伍作戰能力結構。”

任正非曾對華為博士人才的流失大動肝火，他要求對博士人才加強管理保障，“可以采用年薪製，也就是一開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水準，三年不動，三年後根據實際貢獻來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅。即使最後證明看錯了，也就三年的薪酬代價。”

（三）2018年財報數據

2018年，華為財報數據顯示，應付雇員福利981億，按18萬員工計算，人均54萬（不含股權激勵）。2019年春節前，任正非在華為內部員工的網絡社群心聲社區發了007號總裁電郵，告訴員工“據2018年全年財報初估，華為18萬員工人均年收入可達人民幣110萬。這個水平也真正的既有國際意義（相當於16萬美元左右），低於穀歌（24.7萬美元）、臉書（23萬美元）、推特（17.3萬美元），但高於蘋果（12.1萬美元）和微軟（11.8萬美元）。

華為2018財報雇員福利

這個水平在深圳處於那個段位？據深圳市統計局發布的《2018年深圳市城鎮單位就業人員年平均工資數據公報》顯示，深圳市2018年城鎮非私營單位就業人員年平均工資為110304元，城鎮私營單位就業人員年平均工資為63635元。差距確實來自於比較！

（四）2019雙十一“奮鬥獎”

雙11期間，華為內部職工透漏，為鼓勵在應對國際環境挑戰中做出的貢獻，華為對參與國產組件切換的人員發放20億元獎金（不占年終數額），人均超過十萬。同時十一月份加發一個月工資，人人有份。

華為，就是這麼任性!

實際上，從每年公布的數據來看，人力資本優先投資在華為得到充分的體現，尊重知識和人才，首先從薪酬激勵開始。

（五）1.14%持股比例的創始人

任正非是華為創始人，但隻占 1.14% 的股份，其餘 98.86% 為員工持有。在華為 18 萬員工中，有96768多名員工持有公司股份，真正實現共創共享，不要問華為員工為什麼那麼拚命，你看看是誰在控製公司。

任正非

對於持股比例，在今年年初的采訪中，任正非表示：我個人在華為持有股票占總股數為1.14%，我知道喬布斯的持股比例是0.58%，說明我的股權數量繼續下降應該是合理的，向喬布斯學習。”

為了真正的落實以奮鬥者為本的精神，防止拉車人和坐車人的利益矛盾，鼓勵新人多做貢獻，華為創造性的提出了TUP計劃,在股權激勵前提取TUP計劃獎勵，實現了人才激勵的持續性，將資本所得和知識所得更好的結合起來，實現人人創造了人人共享的價值理念。

三、 殺人如麻：不遷就有功之人，不換思想就換人

任正非的一些做法，在行業內引起了不小的爭議，有人認為他是華為的“暴君”。

（一）“削足適履”求變革

從1998年開始，華為開始引入IBM專家，對華為的管理體係進行變革。美國專家的的問題剖析直接戳痛華為的痛點，特別是IPD項目的引入，直接在華為內部引起了強烈的抵觸和反對，甚至一些中高層也加入抗議的隊伍，提出外國的東西不一定適合華為。對此，任正非以及其強硬的作風在華為內部推動變革。

華為IPD流程

在華為IPD動員大會上，他一落座便嚴厲地指出：

“現在有多少人有新的想法能超越IBM的請舉手，不要怕嘛。當你也能產生900億以上美金的產值，我們就應該向你學習，我們就不向IBM學習。而眼前你沒有這個能力，自己學習又不夠認真，在沒有完全充分理解後就表明一些東西，你那是在出風頭，怎麼辦，我隻有把你從我們的變革小組當中請出去！”

“學得不好怎麼辦，我的態度就是撤職。有什麼好害怕的，年紀輕輕的，滾回去做個工程師，做個工人有什麼了不起的，有什麼好遷就的？”

“IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”

在IT變革領導小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不願砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”

“推行流程的態度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下麵落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

這次變革，幾乎重塑了華為，但任正非本人也是痛苦的。在變革的過程中，一些團隊和人才由於不適應，離開了華為。

（二）市場部七千人辭職再競爭上崗

為進一步確立以奮鬥者為本的宗旨，增強事業進取心。2007年9月，華為公司內部通過鼓勵員工辭職的方案，至10月華為公司先後分批次與老員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底實施，共計將有超過7000名在華為公司工作年限超過8年的老員工，需要逐步完成“先辭職再競崗”工作，其中任正非、孫亞芳也帶頭執行。

這個主要是針對的勞動法中的無固定期限的規定，按規定，連續工作滿十年的，需要簽訂無固定期限勞動合同，對此，華為要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同。

據外界估計，華為為此支付的賠償費超過10億，也引起大家的關注，該事件成為2007年熱門事件，華為離職門迅速上熱搜。

對此，華為也得到一些人的理解，為公司長遠的計劃，雖然殘酷，但也是必須的。

（三）1個人頂10000個

任正非批評人是不留情麵，甚至是讓人難堪的。

據說在一次會上，一位副總備了彙報稿，老任拿起來沒看兩眼，扔到地上說：“都寫了些什麼玩意兒！”老任脫鞋光腳，邊走邊罵，足足半小時，沒人敢吱聲。

然後，老任叫鄭寶用來重寫，鄭寫了幾頁，他就稱讚道：“到底是鄭寶用，寫得不錯。”

之後，他指著鄭寶用道：“鄭寶用，一個人能頂一萬個。”再回頭指著那位副總說：“你，一萬個才能頂一個。”

類似的事在華為幾乎成為家常便飯，沒有收到任式炮轟的人，幾乎沒有。

（四）末位淘汰

華為的考核製度是殘酷的，也是充滿爭議的。

今年8月30日，華為心聲社區公開了華為公司創始人任正非在幹部管理工作彙報會議上的講話全文。任正非表示，主官、主管必須實行每年10%的末位淘汰，“我們現在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決心換一批血。”

末尾淘汰

職業中也一直充滿“優勝劣汰、適者生存”的危機意識，據說35歲中年員工在華為普遍存在一定程度的職場危機，員工到了35歲就成為被華為逐漸淘汰的對象，如今又有華為主管中高級幹部每年10%的末位淘汰，看來，職業確實沒有安全期。

在每年的人員流動中，任正非要求，每年的淘汰率不低於5%，相當於每年有一萬人被淘汰，這客觀上提起了大家的奮鬥意識，豐厚的獎金和嚴酷的考核，成就了狼性的團隊。

GE前CEO傑克·韋爾奇曾經說：在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，才是真正的野蠻行徑或者“假好心”。

適時淘汰一個人，可能才是對他的真正負責和好心。

四、 用人做事：規則就是用來打破的

華為激活內在活力不僅僅隻是依靠規章製度，也在於華為管理層尤其是任正非憑借嗅覺和經驗的馭才之道。任正非認為，華為的核心有時不是人才，而是對人才的管理能力。

（一）“不合格”的餘承東，把華為手機做成全球第二

任正非在用人方麵有一個很重要的觀點，就是真正的頂尖人物一定有缺點，所以任正非提出，有“潔癖”的人不能當領袖，而按照華為內部評測機製，餘承東是兩次被任職資格評價應該下崗的人，但任正非認為，越是這種被評價體係評為要下崗的人，越是優秀人才，說明他有個性，說明他能打破常規，有創新性思維，越應該用他。

華為消費者CEO餘承東

消費者業務在8年前不是華為的重要板塊，主要是為運營商做低端貼牌生產，和其他手機一樣，光榮的列入“國產手機”，當時華為幾乎決定停掉消費者業務板塊，但餘承東做了一個大膽的決定，進入中高端是手機市場，做自己的品牌，這在當時也是一個異想天開的事，但華為就是敢支持這樣的人做這樣的事。

以手機為代表的終端，不僅僅是為華為的研發貢獻了大量的資金流支持，也同時構建了華為網絡+終端的商業格局，實現華為雲網段的戰略形成閉環。

時至今日，其負責的消費者業務板塊，2018年營收3488億，占比45.1,%，幾乎貢獻了半壁江山。

華為2018年也夠構成

所以，有人說，這些年“餘大嘴”確實在外惹了不少爭議，性格張揚，喜歡吹牛，但可貴的是，他吹的牛幾乎都實現了。

（二）不拘一格用人才

任正非認為，要不拘一格的選拔使用一切的優秀分子，不要問他從哪裏來，不要問他有何種經曆，隻要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作……不要誤解了隻有合同獲取才是上甘嶺）。我們對人才不要求全責備，求全責備優秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。不要輕易否決幹部，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的幹部不一定是好幹部。

華為實行中央集權的管理方式，不是讓官做得最大的人最有權，而是認為最有責任心的人最明白，讓最明白的人最有權，讓聽得見炮聲的人做決策。

進入全球化階段，各種文化、種族、宗教信仰的人才不斷進入華為，怎樣評價和使用人才，就是一個迫切的問題。華為堅持以用戶的標準評價人才，看你是否為用戶創造了價值，是否堅持了客戶中心，其他的不考慮。用這一個標準，華為的彙聚了不同國籍、語言、膚色的人才，俄羅斯數學家、法國藝術家、日本工程師、美國教授等都能在華為的體係裏找到自己的角色，各類人才發揮各自優勢，推動華為在不同的國家落地、生根、發芽、開花、結果，實現本地化和全球化充分結合。

在去年3月心聲社區發布的《任總關於人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要》中，任正非強調了麵對不確定性的主官族，要實施大浪淘沙，要快上快下。全年要持續進行破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人，就是要拉開人才的差距，讓這些負熵因子激活組織。

我們經常看到，對應末尾淘汰的，華為經常有人被連續破格提拔數級，無論是職務待遇還是薪酬待遇，都實現大幅增加，所以有人說，在華為不奮鬥的人是很難得。

（三）坭坑裏爬起來的是聖人

幹部的成長經曆是所有組織非常重視的，但是對於其中的挫折和瑕疵，華為有不同的認識。

2018年1月，華為公司內部文件《對經營管理不善領導責任人的問責通報》，內容顯示：

該文件由華為總裁任正非於2018年1月17日簽發。

對此，任正非在會上做了自我批判，會議上百個高級別領導（參加），全程公司直播，所有員工都可觀看。

自我批判

自我批判在華為正成為組織建設一種強大的武器，任正非認為，自我批判，不是自卑，而是自信。隻有強者才會自我批判，也隻有自我批判才會成為強者。

在華為公司，重大事項能行使一票否決製權的任正非，據說幾乎從沒有行使這一權力；對幹部的使用，道德遵從委員會有一票否決，但否決其隻有六個月，六個月後可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。

“過而能改，善莫大焉”，如果改過的錯誤不能得到認可，那麼所有人都不會大膽嚐試，犯錯不自主，提倡也就沒意義。正如在中科大的座談水上，任正非認為，對科學研究，要大膽的失敗，成功太快是保守，要輕裝上陣才能激發想象力。失敗了就漲工資，成功了就漲級。科學研究上就沒有不成功這個詞。為什麼呢？你告訴我走這條路是錯的，講清了路徑，解決了邊界問題，這就是成功。一打鑽就直接打到油田中心，沒有這種事情。