小米的生態鏈為什麼這麼強大？

先稍微介紹一下生態組織這個概念，從隱喻的源頭來看，生態會重點強調兩個要素，第一是種群多樣，生態裏麵包含著類型和數量眾多的主體，第二是新陳代謝，也就是說生態成員有進有出，是開放的，無邊界的，動態演進的，這樣就可以對抗熵增。
小米的外部孵化平台，已經投資了270多家公司，圍繞手機形成了手機周邊產品、智能硬件和生活耗材三大種群，小米作為生態鏈核心企業，在生態治理上都做了什麼。
第一，投資入股。入股是最基本的公司治理手段，小米生態鏈的模式就是“投資+孵化”，秉承“入資不控股，幫忙不添亂”的理念，占的股權比例不會超過40%，早期一般都在15%到20%，小米內部比喻說這是“蒙古軍團搶糧食”，看見一座城池，就派一支軍隊去搶，搶下來的大部分歸這支隊伍，這就給了外部創客最大程度地激勵。小米也不會在項目估值上糾結，一般就是問，在量產之前還需要多少錢，然後就通過投資這筆錢來占有相應的股權，投資效率很高，把重心放到產品和市場上。

第二，資源和價值觀輸入。2013年底，小米開始做生態鏈的時候，已經是一家飛速成長的公司，本身的資源足夠給生態鏈公司提供強大的支持，就像是航空母艦，給艦隊的其他船隻提供補給，提供掩護，同時還要指揮作戰，這是其他公司之所以投奔小米的根本。具體的支持包括四類，品牌支持、供應鏈支持、渠道支持和投融資支持，通過賦能生態鏈，小米生態迅速湧現出多個爆品，並且已經打造出4家獨角獸公司和1家上市公司。

對於這種公司間的鬆散聯盟，我們之前所說的軟治理要起到關鍵的作用，一定要選擇有共同價值觀的人合作，小米把它叫作“按照找老婆的標準找團隊”，這些價值觀包括不賺快錢、立誌做最好的產品、追求極致性價比，所以你可以看到小米生態鏈上這麼多家公司，都具有類似的精神氣質，是一群有著小米基因的小小米。
另外小米的兄弟文化對於生態鏈的影響非常大，他們特別強調這些公司都是小米的兄弟公司，而不是子公司，大家抱團打仗，共創共贏，互為放大器，信任成本很低。
第三，製定規則框架。生態鏈強調激活，是不是就一點兒都不控製了呢？當然不是的。既然是一個生態，大家要有共同的土壤，小米對於生態鏈企業的運營管理並不幹涉，這就是幫忙不添亂，隻提建議，不做決策，但是，對於生態鏈的基本規則框架，也就是這個土壤，小米是非常重視的。比如，產品ID設計，小米是有一票否決權的，不符合小米設計要求的產品設計沒有辦法通過；品質要求方麵，每一個產品都必須通過小米嚴格的內測，否則也不能上市，所以你可以看到小米生態鏈產品一脈相承的風格和品質，這也定義了小米生態和其他生態的差異所在。

除了產品方麵的規則，小米還設定了保護期的規則，也就是承諾在兩三年內，小米不會投資同品類的產品，幫助生態鏈企業快速成功，但是也絕不保護落後，兩三年後，生態鏈的企業往往就會出現產品交叉的情況，這時候小米不會畫地為牢，讓大家生活在溫室裏麵，而是保持微妙的競爭關係。小米的最終目的，是培養出一支支能征善戰的隊伍，每一個企業都有適應市場變化，長久生存的能力。
除了這三個具體的治理實踐以外，這種生態鏈的打造要有一個非常基礎的底層邏輯，那就是隻有開放的心態，才有健康的生態。什麼意思呢？生態就意味著有進有出，畢竟小米的股權比例不高，以後隨著多輪融資股權會進一步被稀釋，會不會有兄弟公司在小米的扶持下做大了，最後會選擇跳出小米生態鏈呢？這是非常可能的，小米也預見到了這種可能性，而且現在確實已經有生態鏈公司開始有所謂“去小米化”的做法了。但是小米對於這種可能性是非常開放的心態，即使有一天兄弟做大了，小米也享有股東的投資回報，就夠了。做生態最大的障礙，其實是很多核心企業還是帝國思維，而不是生態思維，這需要特別大的胸懷，我們這一模塊一直在強調激活，而非控製，也適用於生態的打造。