華為戰略升級與轉型路徑解析：看華為是如何從跟隨追趕到全麵領先

本文專屬於「華為管理研習社」的圈內贈送資料，加入本圈即可獲取本文完整版資料，還可獲得更多圈內贈送的華為精選資料，並與眾多華為管理研究者、工作者和學習者相互交流和學習。

圈子價格每周將上調10-20元，建議需要的同學請盡早加入，因為越早加入越優惠，越早收獲到有價值的華為精選資料和內容幹貨。

華為管理研習社 | 精選贈送資料目錄

在中美貿易戰中，華為被推到世界輿論的“聚光燈”下，麵對各方質疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作為回應。做好自己，意味著企業在從小到大，從大到強，從強到長，從長到精的發展曆程中，通過不斷地自我批判、自我修正、自我變革、自我成長和自我突破，實現從追趕到領先。

其中，在戰略升級與變革的不同階段，華為在企業發展的七大要素上（願景、戰略、資源、能力、組織、運營、人員），做出了哪些調整以實現能力的突破，以及華為變革成功的關鍵因素是什麼，都非常值得研究與總結。本文作者基於對華為的十年關注和研究積累，期望通過對這些問題的探究，與有誌於打造世界一流企業的企業家們分享共勉。

一、華為戰略升級與變革路徑的五個階段

從成立之初至今，華為發展按照期戰略升級與變革路徑，可分為初創期、規範期、市場期、品牌期和數字化期等五個階段（見圖1）。

1、初創期（1987-1998）

在初創期，華為的戰略重點是在高手林立的市場尋求一席生存之地。在跨國公司紛紛進入中國通訊市場並漸成壟斷，資源短缺艱苦異常的情況下，華為從代理到自主研發小程控交換機，以低成本、農村包圍市場等策略，通過高度的戰略聚焦和壓強原則，尋找生存和發展空間，並逐步迭代產品研發體係。盡管華為資源有限，但非常重視產品品質和研發投入，任正非不斷強調“產品質量是我們的自尊心”，對組織各個層級的人員都要做到專業化的方法論管理。1996年出版的《華為基本法》中談到，那時華為“在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”那時華為的組織形態是遊擊隊模式，以靈活高效、敢打敢拚、勇猛無畏精神為主。盡管公司資源有限，卻堅持以有競爭力的薪酬招聘名校畢業生，廣納賢才。華為的人才知識密集度在發展早期就非常高，在1，750多名員工中，有1，400多人受過本科以上教育，其中有800多名博士、碩士。在做企業的同時，華為把自己變成了一所研究中心和學校，在1994年申請了六項國家發明專利。

2、規範期（1999-2007）

在這一階段，華為提出了打造世界一流企業的戰略願景，同時又要解決管理規模越來越大所帶來的問題。在尋求理想與現實的連接橋梁的過程中，華為領導人深感“五個手指按不住螞蚱”，必須要在全世界尋找有效的解決方案。此時的華為，無論是研發、產品品質、管理與市場都與跨國公司有著巨大差距。

在資源有限的情況下，實現世界一流企業夢想的路線圖到底應該如何製定？在對曆史的深刻反思中，華為高層意識到，五千年來中國沒有出現世界級企業，主要是由於中國人思維中的靈活性和變通性，難以獲得穩定、規範和有序發展的方法論。找到問題的關鍵後，華為將提升生產與管理能力作為戰略路線圖的第一步強力推進。在任正非看來，管理是平台，可以使技術、人才和資金發揮最大潛能；人才、技術、資金可以引進，但沒有管理就形成不了係統的力量。華為高層拜IBM為師，通過導入集成研發係統（IPD），找到了規範研發過程的流程和方法論，並將客戶和市場導向作為研發的重要指針。

在從IBM導入IPD的過程中，習慣於散打和靈活作戰的華為員工非常不適應。任正非通過強有力的“僵化、固化和優化”原則，通過“不變革不能當幹部”的激勵機製，實現了管理體係的激進式蛻變和文化重塑，將遊擊隊蛻變為流程係統集成管控的組織，這對華為的發展是至關重要的一步。

在通向世界一流企業的路線圖上，華為定意三年內在生產和管理上與國際接軌，五年內在營銷上與國際接軌、十年內在科研上與國際接軌堅定前行。與此同時，華為邀請中國人民大學教授製定的《華為基本法》，將領導團隊隱性、離散的戰略思考、戰略意圖和戰略架構，以綜合文件的形式顯性化，明確提出了組織自我規劃、自我管理和自我激勵的框架、邊界和具體要求，大大降低了組織統一思想中的溝通成本，對凝聚共識、協同行動打下了堅實的認知基礎和行為指南。

3、市場期（2008-2011）

在這一階段，華為在集中管控的管理平台和人才體係的強有力支持下，已經發展成為麵向國際市場的全球型企業。華為不僅在世界各地建立了大量的能力中心和聯合創新中心，同時也把產品銷售到全球近百個國家。但此時，新的挑戰和問題接踵而至。市場與客戶需求的多元化與集中管控體係的矛盾不斷激化，作為一個將“以客戶為中心”視為生存之本的企業來說，這種現象是不能容忍的。在此，華為經曆了一次組織結構的激進式變革，即將集中管控的組織結構，轉變成“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的組織結構，將組織職能機構真正打造為服務於市場、服務於客戶的高效協同體係。通過組織重構，實現“小前端，大平台”，來“打贏班長的戰爭”。小前端是利潤中心，大平台是成本效率服務中心，機製改革試點從全球6個代表處開始。這一變革，使得華為在國際市場上的“鐵三角”們更高效地服務客戶，創造利潤，機關平台通過內在管理體係以更高效率推進協同和服務。企業蛻變成真正麵向市場的組織，國際競爭力進一步提升。

4、品牌期（2012-2016）

在品牌期階段，華為在運營商市場已經位居行業領導地位。如何拓展新的市場以確保企業的可持續發展，成為該階段戰略升級的新挑戰。華為高層在經過反複論證後，提出了“雲管端”戰略，開始向手機端發力，實現業務從2B向2C的戰略拓展。

這次戰略突破的難點在於，如何處理好原有手機業務與新戰略的關係。華為原有貼牌手機產品出貨量大且利潤不菲，但市場口碑和影響力都非常差。與此同時，手機行業剛剛掀起了一場底層技術轉型，手機產品正在從基於塞班係統的功能機向基於安卓和蘋果智能操作係統的智能機轉變。小米、OPPO等企業利用互聯網模式發展手機業務在國內受到廣泛好評，但華為缺乏服務終端客戶的經驗，轉型之路充滿不確定性。那麼，華為手機是否及如何實現從低端到高端的產品轉型？華為如何從習慣於服務B端客戶到成功吸引C端客戶？手機銷售到底是走線下渠道還是線上渠道？這些都是此次戰略升級中要回答和解決的難題。

在這個過程中，華為通過壯士斷腕（砍掉舊有低端功能機業務），從以工程師為中心轉向以設計師為中心，從成本導向轉向客戶體驗導向，通過雙渠道和雙品牌市場試驗，以及整合全球頂級資源和人才，密切關注消費者體驗和推薦度等方式，在技術研發、產品設計、銷售渠道、品牌建設等方麵，全力打造了世界級智能手機，從而實現了從2B到2C的戰略拓展和升級，為企業的有限多元化奠定了堅實的基礎。

5、數字化期（2017至今）

2017年，華為明確提出了數字化轉型戰略，核心目標是，對外提升客戶滿意度，對內提升企業的綜合運營效率。

華為在實現數字化轉型戰略目標上，主要有以下三個舉措：

一是資產數據化。包括客戶數據、運營數據和資源數據（產品和服務數據）。其中資源數據是行業獨有數據，是數字化生產變革的關鍵。二是數據流動化。企業要將內部甚至價值鏈合作夥伴原本分散的數據集中起來，建設統一的數據底座，通過良好的數據治理實現數據的一致和共享，讓數據在流動中產生價值。三是產品模型化。華為董事、戰略研究院院長徐文偉在“如何決勝數字化轉型？”一文中談到，企業需要為核心產品構建數據模型，實現數字世界與物理世界的雙向溝通和反饋閉環，最大化數據的價值。

作為一個在全球擁有萬名員工、900多個分支機構、15個研發中心和36個聯合創新中心，還有百萬級的合作夥伴，6萬多家供應商龐大複雜體係的企業，原有中央集群管理所有流程的方式，無法滿足其靈活性和高效率的要求。華為CIO陶景文在論及華為數字化變革與IT實踐時表示，華為數字化是“大平台下的精兵作戰”策略的強化、深化和精細化，數字化平台的功能是 “增加土壤肥力”，目標是“多打糧食”。

{!-- PGC_COLUMN --}二、為什麼華為戰略升級與變革能成功

1、危機意識與戰略願景共同驅動

在華為看來，危機是由內部和外部危機共同構成的。

為了積極應對外部危機，華為高層領導者不斷預判未來，尋求新的成長空間，在高度不確定環境下通過聚焦主要矛盾，穩準狠地切入變革的關鍵領域並持續改進。

華為的戰略願景驅動的戰略升級有以下四個特征：

一是戰略願景的提出秉承理性、審慎、充分論證的原則，絕不放空炮；二是新的戰略願景均聚焦專業主航道，高度執著於既有業務。新產品與傳統核心業務深度協同，不斷強化疊加已有的技術能力和產品體係，嚴格控製多元化，與核心業務沒有關聯的再掙錢也不做；三是華為的戰略願景均立意高遠，目標遠大。如發展手機端的企業發展目標時，手機核心負責人堅定對標世界最頂級企業和產品；四是內外兼修。

為了防範內部危機，華為時刻關注激活組織，通過管理變革構建新能力，以克服大企業罹患的組織惰性和官僚主義，在市場寒冬、競爭惡化和發展困境中不自亂陣腳。

2、把握戰略升級和變革的節奏

華為較好地把握了戰略轉型的節奏，大的戰略升級和變革大約每7-10年一次，通過戰略轉型不僅進入新市場，還對能力體係進行了預先提升和更新。在戰略升級與變革演化進程中，華為處理好了動態升級與穩定性之間的關係，呈現出間斷平衡的規律，即相對長期的穩定（平衡期）伴隨著短期爆發的基礎變革（變革期）。在變革期引入新的戰略理念和管理變革，打破已有慣性和運營體係；在平衡期進一步強化已經導入的管理變革，並持續深化進行漸進式創新。這種整體的穩定與階段性的突破，源自任正非對中國曆史的反思。他意識到：中國曆史上的變革失敗，大都源於操之過急、急於求成、展開麵過大和原有體係過於僵化。因此，華為三十年來都是在不斷改良中前進。

華為戰略升級是在對外部競爭環境的預判，和自身生存與發展目標的審慎思考之後，通過抓住企業的主要矛盾和矛盾的主要方麵，謀定而後動。在變革中，通過急用先行、不求完美、理性實用，逐步獲得進步與收獲。在變革過程中，華為從改革前方作戰部隊開始，加強作戰能力，同時改善後方平台的服務與管理能力，通過提高前後方協調效率，優化整個組織的綜合競爭力。

3、勇於用新的優勢突破原有優勢

企業生存最重要的能力之一，是自我蛻變與自我突圍。在市場和技術轉型到來的時候，很多在位的領先企業無法快速擺脫既往思維與能力的約束，深受原有組織深層結構的羈絆，喪失了轉型與變革的最佳時機。由於原有體係難以適應環境變化，既往的核心能力往往成為核心障礙。華為在五個發展時期，敢於打破已有優勢，在戰略願景的牽引下，通過戰略升級和管理轉型構建新能力和新優勢，依次解決了企業在發展過程中經常遇到的從小到大、從大到強、從強到長、從長到精的問題。

從初創期到規範期，華為解決了從小到大的問題。從無序到有序、從離散到集中，解決組織靈活性與規範性之間的矛盾，為從小到大找到了管控的方法，為規模擴大打下了堅實的基礎，啟動了國內企業向世界一流企業蛻變的思想與框架。

從規範期到市場期，華為解決了從大到強的問題。在這一過程中，華為完成了從單一市場到多元市場的轉換，其組織體係的建設從成本主導轉向利潤主導、從集團主導到市場一線主導。

從市場期到品牌期，華為解決了從強到長的問題。在這一過程中，華為在戰略上實現了從服務於運營商等機構客戶向全球消費者用戶的突破，在有限多元化上邁出了新的一步，助其實現可持續增長。

從品牌期到數字化期，華為解決了從長到精的問題。華為通過資產的數字化、數據的流動化和產品的模型化，進一步強化、深化和細化賦能組織的管理平台，加強研發的協同性和定製化，推動服務的低成本和精準化。可以想象，華為在做好自我賦能的基礎上，會將這些經驗和知識對外輸出，賦能其他企業。

4、領導人善用雙元思維實現動態平衡

在處理市場繁榮與蕭條、國際市場與國內競爭、短期利益與長期目標、外部獲利與內部管理、集權與放權、變革與穩定、創新與工程商人、黑與白這些複雜矛盾時，華為領導人用雙元思維（又稱悖論思維）來處理這些棘手困難的問題。

所謂雙元思維，是指在上述彼此對立、彼此衝突的兩個方麵中，尋找到彼此關聯、兼容、互補和轉化的“灰度”空間，發現對立事物的價值，動態尋求矛盾雙方的轉化時機與均衡模式，體現出中國傳統思維體係中“陰陽共生和陰陽互根”的並存模式和應對智慧。

雙元思維對華為戰略升級與變革的戰略價值體係在於，領導人在關鍵時刻平衡組織的認知陷阱，打破群體認知局限和舒適區，如在企業繁榮時提醒大家“華為的紅旗到底能打多久”，在市場和行業嚴重蕭條時鼓勵大家“一江春水向東流”。另一方麵是在組織設計時，調用矛盾雙方的能量激活企業，通過藍軍紅軍、述職大會、自我批評、複盤、知識收割等方法，將內部辯論和交鋒製度化、合理化，將“戰略異見轉化為戰略儲備”，讓潛在的風險、錯誤盡早被組織識別，從而降低外部風險。

同時，雙元思維給組織的製度設計帶來了創新的空間，將對立的矛盾雙方轉化為彼此支持的利益共同體，將矛盾雙方可能帶來的衝突降到最低。如借助“以客戶為核心、以奮鬥者為本”的文化設計解決內外部利益相關者的關係；通過“員工持股計劃”解決組織發展長期目標與個人奮鬥短期目標的關係；用輪值CEO製度形成了領導力的融合等，都體現了整體均衡。

三、從創新1.0到2.0：華為的挑戰與思考

經過30年的積累與努力，華為成為國際PCT專利擁有量第一的企業。從內部發展來看，在經曆了30年高速成長和轉型後，華為如何整合創新1.0與創新2.0的優勢，將是它麵臨更嚴峻的挑戰。

創新2.0是企業在已有的理論和技術框架內已經觸摸到創新的天花板時，要想有更大的發展，必須在基礎研究、原創性研究、未來情景研究上尋找新的空間，進行從0到1的突破性創新。在創新2.0時代，企業在績效指標的設計上，更重視中長期發展戰略目標的實現、強調品質而不僅是速度，企業更關注人的體驗和社會發展，重視與外部利益相關者建立穩定、安全的和諧關係，承擔全方位的社會責任；學習體係上重視未來導向，前瞻性預見，非連續性突破，進行新知識的橫向拓展；組織文化上更加開放包容，重視個人價值和多元思考。為了加速知識的流動、共享和創造，打造平等、自由、寬鬆的學術環境，鼓勵挑戰、質疑和試錯；在組織設計上，有機式的團隊組合，非正式的信息交流，對員工的充分授權，分散靈活的跨部門跨組織協同，根據組織需要設計動態的強-弱績效指標以滿足短、中、長期的發展需要。

創新1.0與創新2.0不是非此即彼的替代關係，也不僅僅是競爭關係，而是遞進、共存與組合關係。兩者之間能否共融共存與互補，關鍵在於處理好以下四層關係。

一是在績效層麵，企業需要處理好當下與未來，財務與非財務指標的關係。同時，為了提高創新1.0與2.0之間的內在協同，在當下與未來、財務與非財務指標之間建立內在的集成整合關係，也是確保投入產出效率現實可靠的績效管理方法。二是學習層麵，企業要處理資源的競爭。三是文化層麵，企業麵臨著價值觀的競爭。對特立獨行、富有質疑和挑戰精神的研究者來說，創新2.0需要有更大的文化張力，“灰度”和容錯機製，並在統一步調的組織體係中，讓這部分人有發揮自己聰明才智的空間。四是組織層麵，模式設計要體現緊耦合與鬆耦合的把握。後者賦予小團隊更大的空間和自主性從事探索與創新，並較少地受到母體的幹擾。

麵對日趨激烈的國際競爭，我國企業在從高速度發展向高質量發展，建設創新型社會的轉型曆程中，仍需要通過戰略升級與變革“做好自己”，並在從創新1.0向創新2.0的發展中，不斷探尋間斷突破、整體均衡的發展模式。

文/董小英、胡燕妮、晏夢靈，來源：《清華管理評論》

本文專屬於「華為管理研習社」的圈內贈送資料，加入本圈即可獲取本文完整版資料，還可獲得更多圈內贈送的華為精選資料，並與眾多華為管理研究者、工作者和學習者相互交流和學習。

圈子價格每周將上調10-20元，建議需要的同學請盡早加入，因為越早加入越優惠，越早收獲到有價值的華為精選資料和內容幹貨。