華為：做機會的捕手，不做機會主義者

機會，從來都是最惹人關注的話題之一。

現實中，機會常在，而抓住機會的人卻不常有。

任正非也認為，機會遍地都是，但“華為不做機會主義者”。

在2014年的一次午餐會上，任正非談到：“在大機會時代，千萬不要機會主義。”

有意思的是，回顧華為成長的33年，抵觸機會主義的任正非，頻頻率領公司彎道超車，先人一步趕上行業賽道的機會，驚天逆襲。

1987年-1996年，華為創辦初期，中國通信設備市場蘊藏著巨大的成長機會，客戶需求日益增加，任正非瞄準機會，“像土匪一樣”搶占市場份額，野蠻生長，實現了華為的快速擴張。

1998年-2002年，華為先後開始了兩次關鍵轉型——產品戰略轉型、全球化戰略轉型。任正非身先士卒，拿出“二次創業”的勁頭，前後6年時間，華為終於完成了所有體係的變革，包括產品創新體係、營銷體係、流程體係和管理體係等等，真正實現了質的飛躍。

直到2004年，華為全球銷售收入共55.8億美元，同比增長45%；其中，國際銷售收入達22.8億美元，同比增長高達117%。

2012年，蘋果的智能終端生態係統出現，移動互聯網成為通信行業的發展新方向，於是，華為又展開了第三次關鍵變革——從B2B到B2C、B2b的商業模式轉型，成功拓展新市場。

雖然在2018年時，華為遭遇了美國的打壓，生死之際，其全球銷售收入仍衝到了7212億元，同比增長19.5%；2019年，華為銷售收入已達8588億元，同比增長19.1%。

不斷抓住機會、成功翻身的華為，今天，又搭乘上5G、區塊鏈、消費電子、芯片、毫米波、石墨烯等發展機會，正在構建萬物互聯的智能世界。

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從6個人帶著2萬元在破舊工廠裏創業，到如今擁有19.4萬員工、業務遍及170多個國家和地區、服務30多億人口，為什麼任正非如此善做“機會的捕手”？

任正非曾在一次采訪中談到：華為沒有秘密，任何人都可以學華為。言外之意，華為的能力不是依賴什麼秘訣，也不是依賴任正非本人。

任正非不是超人，華為也沒有秘訣。任正非和華為從來都不是神話，他們可以被模仿、可以被學習，甚至可以被超越。

“如果你把任正非捧成神，那就無法從他身上學習，這樣反而不好，華為不同階段的很多成長，也是慢慢從彎路走過來的。”蘭濤反對外界神化任正非和華為。

在與蘭濤的對話中，我逐漸理解了3個問題，今天分享給大家：

為什麼華為總能抓住機會？

為什麼華為總能抓對機會？

我們如何學會華為善於捕捉機會的能力？

機會麵前，要有取有舍。想抓住機會，必須戒貪。

然而，任正非卻看見了繁榮背後的危機。

蘭濤說：“當時華為模仿中國通信行業的標杆企業，超越了中國企業之後，又模仿國外企業，但是發展得再好，華為研發也隻是在模仿的基礎上加一點點創新，知其然，而不知其所以然，創新出來的許多產品都得不到市場認可。”

1998年8月，任正非果斷宣布，華為全盤引進IBM的8項管理變革項目，拉開了一場轟轟烈烈的變革運動。

當時，麵對IBM高達20億人民幣顧問費，任正非一分錢也沒劃價，他認為：華為隻有認真地向這些大公司學習，才能讓自己少走彎路，少交學費，IBM的經驗和痛苦是人類的寶貴財富。

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要知道，20億元的顧問費，幾乎是當時華為一年多的利潤。但是跟華為的危機比起來，錢在任正非眼裏顯然不算什麼，該割舍就要割舍。因為，任正非要的，是新的生存機會。

於是，華為放棄了自主研發優勢，也付出了高昂的代價，開啟了從“以技術為中心”到“以客戶為中心”的產品戰略轉型。不過，更大的痛苦還在後麵等著華為。

在華為，這次劇烈的改革引發了一場內部地震，很多華為員工都對這次改革表示不理解。有人認為，IBM不懂華為的實際情況，沒資格來教華為怎麼做，還有人覺得，華為現有流程要優於IBM的管理流程，變革根本沒有必要。

蘭濤也在自己的書裏承認：自己當時內心充滿了對變革的迷茫、懷疑和抵觸，經常以工作忙為借口，拒絕IBM顧問的訪談，即使接受了訪談，也消極應付。

任正非於是提出，先以開放的心態虛心學習IBM上百年總結的經驗，對於阻礙改革的幹部，“要麼換腦袋，要麼換人”。

“5年內不許你們的幼稚創新，顧問說什麼、用什麼樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之後，把人家的係統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至於進行結構性的改動，那是10年之後的事情。”任正非這樣說。

此後，在向IBM學習的過程中，在“以客戶為中心”理念的推動下，華為逐漸從以技術為中心，到關注客戶需求，再到解決客戶問題、為客戶創造價值的轉型過程，形成了能夠快速響應客戶需求的管理體製。更多的發展機會，被華為納入囊中。

5年後的2003年，IBM的顧問陸續撤出華為，華為在連續5年沒有新的增長點的情況下，銷售訂貨額增長了42%，由2002年的221億增長到317億，變革取得初步成果。

2000年時，資本瘋狂湧進房地產行業，投資機會非常多，深圳的房市也肥得流油，曾有部下建議任正非：“反正咱們現在這麼有錢，要不順便投點錢去做房地產，輕輕鬆鬆就能賺出100億。”

任正非聽完後說了句：“掙完大錢，就不會再想掙小錢了。”

2010年，深圳的房價繼續火速上漲，又有部下提議進軍房地產，這次任正非直接用手拍著桌子大吼：“華為是絕不可能做房地產的，誰以後再提這個事兒，誰就下崗！”從此沒有人敢再提。

蘭濤解釋：“任正非在1994年時說過，十年之後，世界通信製造業三分天下，必有華為一席，事實證明華為做到了。”任正非認為，華為的機會隻在通信行業裏，他隻關注屬於自己的機會。

任正非講過：“我們緊緊圍繞電子信息領域來發展，不受其他投資機會所誘惑，倒不是什麼出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是泡沫的世界，所以我們不為所動。”

在華為，有句話叫“深淘灘，低作堰”，意思就是：深淘灘，不斷深挖內部潛力，降低經營成本，為客戶提供更多價值，任何的欲望，都隻能靠努力工作獲得，別指望天上掉餡餅；低作堰，就是節製自己的貪欲，多善待客戶，多讓利給上遊供應商。

華為輪值董事長徐直軍說：“華為要投資，機會大把，而且可能比做設備和服務來錢更快，但華為堅決不會做。背後的原因，一方麵是聚焦城牆口子；同時，不改變價值觀，不賺投資的快錢，堅持做實業，賺小錢，堅守本份。”

為了抓住機會，不僅要保持克製，有肯賺小錢的忍耐力，必要時還必須勇於壯士斷腕。

總結來說，主動付出代價，甚至主動放棄唾手可得的利益，反而是抓住機會的基礎條件。抓機會時，必須審視長期的收獲，而不是隻看眼前的短期利益。

機會不全都是讓人快樂的，有時候，想抓住機會，先要跟巨大的困難殊死搏鬥。

2002年，華為出現了曆史上的首次負增長，這一年絕對是任正非和華為的冬天。

2001年-2002年，華為一直飽受內外交困，差點崩潰——

蘭濤告訴我：“2002年，這一次，任正非其實迷失了方向。”但是讀過《華為智慧》這本書，我知道，慢慢地，任正非轉變了心態，開始苦心思考如何才能扭轉敗勢。

我好奇任正非走出困境的原因，蘭濤答：“當時我隻是一名中層管理，不知道任正非得了抑鬱症，隻是發現公司很亂，財務上衰退，高管又帶著核心團隊出走，後來才知道，是任正非的高管團隊不斷地開導他，才讓任正非恢複了心態。”

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重新振作起來之後，任正非從市場格局上分析，華為隻剩一條路可走，那就是大力拓展海外市場。任正非曾坦言：

華為如果不盡快使產品覆蓋全球，就是投資的浪費、機會的喪失。

於是，自2002年起，華為從國內市場逐漸走向海外市場，立足於世界。

但這個過程並不像說得這麼容易。《華為智慧》記錄了當年的情形：

2005年，華為海外銷售額第一次超過國內銷售額，正式向全球化運營挺進。

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這一次，華為又抓對了機會，但這次華為是被動地迎接挑戰。

被逆境包圍時，要能有一種眼光，穿透眼下的危機，洞察到遠方的機會——這也是華為能抓對機會的重要原因之一。

華為的第二次轉型，正說明了：抓住機會之前，也許一開始會痛苦、困難，但隻要大方向是對的，必定能走到對的終點；另外，機會是動態的，抓機會時也要動態變化，不同階段不同戰術。

想抓住機會，考驗我們的洞察力和前瞻力：先要能洞察機會，然後前瞻，看清發展路徑。洞察力和前瞻力，就彙集成了眼光。

為什麼華為不惜斷腕甚至承受痛苦，也要抓住自己盯上的機會？為什麼華為抓住的那些機會，總是能夠幫助自己成長？

因為，華為抓的不是小機會，而是大機會。所謂大機會，就是戰略。

小機會不具備可持續性，隻是讓人一時舒服的利益，經不起變化的考驗，一旦出現像疫情一樣的不可抗危機出現，小機會就會消失不見。

而大機會才是大趨勢、大戰略，才是社會至少未來10年的變化方向。

哈佛大學戰略名人堂獲獎者包綠菲認為，好戰略絕對不是什麼賺錢做什麼。蘭濤也對我講了一句話：“戰略意味著選擇，也意味著放棄，有放棄才會有聚焦。”

華為始終聚焦主航道，隻有在自己主航道裏的業務才去做，這種堅守，讓華為迅速擴張，深入無人區。

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眾所周知，任正非最喜歡談“華為的冬天”、“華為明天就會死亡”、“華為麵臨著危機”。

顧名思義：危機，就是機會很少，少到麵臨生死危險。為什麼總有一種“危機意識”的華為人，反而更加擅長捕捉機會呢？

蘭濤向我解釋了華為的戰略規劃體係，解答了我的疑惑。戰略是一個從製定到執行的閉環，隻有對戰略閉環的清醒認知、成熟規劃和長期堅守，才是抓住機會、抓對機會的根本。

1.戰略規劃（戰略製定）

華為的戰略規劃體係，有個8環節，它們相互影響、相互作用——

① 戰略意圖

戰略意圖是戰略思考的起點，一般包括企業的中長期戰略願景、戰略綱要以及具體的戰略目標。

這些戰略目標要根據上一年戰略執行的市場結果，包括業績完成情況、與目標和競爭對手的差距、重大機會點的變化等進行適當的調整。戰略目標除了財務指標外，還應包括市場地位、品牌價值等指標。

好的戰略規劃，始於好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達，這是戰略規劃的第一步。

② 市場洞察

市場洞察，不僅為了找機會，也為了找風險。

蘭濤了解過眾多企業在戰略上的許多困惑，不少企業都認為，戰略製定可以一勞永逸，製定完一次5年都可以不變。這是錯的。

華為每半年要進行一次風險識別和反思的大型會議。例如美國製裁中興的時候，華為馬上警覺到，美國很快就會找上自己，於是緊急做出了許多預案，諸如在供應鏈、核心器件、核心物流方麵的預防，所以，美國的製裁沒有從根本上動搖華為。

因此，製定戰略的過程中，要保持對外部環境變化的敏感，實時進行調整。這樣，也能不斷地防範風險。

蘭濤這樣講：“華為的戰略是，三年一小變，五年一大變。”

③ 創新焦點

要根據企業的戰略定位，確定創新的重點是哪種創新，如：產品領先創新，客戶親近創新，卓越經營創新，品類革新創新等。

其目的是為客戶創造價值，在滿足客戶需求的基礎上，形成企業的差異化競爭優勢。

在創新時，不僅要以客戶為中心，還要務實聚焦。務實地在主航道前進，才能在挺進無人區的時候，抓住戰略機會點，成為行業領先者。

④ 業務設計

業務設計是戰略思考的關鍵落腳點，要選擇合適的客戶、合適的產品或服務、合適的盈利模式。

好的業務設計要回答兩個基本的問題：新的業務設計能否建立在現有能力的基礎上？如果不能，那麼能否獲得所需要的新能力，做到揚長避短？

⑤ 關鍵任務

進行到這一步，也就到了銜接戰略製定與執行的關鍵環節，戰略機會點的識別和戰略沙盤的製定是這一環節的核心，所有措施和關鍵任務都是圍繞戰略機會點展開的。

任正非非常重視戰略沙盤，他認為華為不能籠統地看待戰略製高點，而是要把這些製高點分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃，找出短、中、長期的措施。

⑥ 正式組織

正式組織，意味著必須根據戰略的調整，建立起相應的組織結構、管理製度、管理係統以及考核標準，否則執行的結果會大打折扣。

同時，想讓公司戰略得到更好地落地，考核與激勵也非常重要。在華為，考核和激勵是戰略和價值導向，而不是精確導向，因為任何戰略都不是絕對完美的，會動態調整，所以值得關注的是價值。

⑦ 人才規劃

人才，必須具備相應的技能去執行戰略。

華為有過三次重要戰略轉型，每次戰略轉型可能又分為不同的幾個階段，每個階段，企業對重點人才都有不同的需求和定義。比如在第一次的產品戰略轉型時，則重點需要產品經理、產品規劃專家和係統工程師。

蘭濤認為，人才規劃在戰略執行中扮演的角色越來越重要，他說：“再好的戰略，再牛的方法，還是需要人去操作，人是最重要的。”

我表示困惑：每一次戰略轉型，華為的員工人數都比過去多出幾倍，未來，當華為再次轉型時，就將麵臨同時調動19.4萬人的挑戰，這會不會有難度？

“對，是的。”蘭濤解釋，“不過，外界看到的是華為每一年的人數都在增多，但實際上，每次變革之後，華為的人均效益都會高速增長。

“華為會保證自己的人效處於非常高的水平，因為任正非說過，人均效益是企業的核心。而且，任正非現在就隻管兩件事，第一個是想辦法激活處於沉澱層的老員工，第二個是想辦法把一些非常能幹的新人迅速提拔起來。”

⑧ 氛圍與文化建設

大到整個企業，小到單個部門，所有管理者都必須仔細思考，要推行怎樣的管理風格。

為什麼“以客戶為中心”會成為華為戰略中的最高綱領呢？

“實際上，在華為，最上麵的是核心價值觀，往下才是戰略，戰略之下是流程，流程之下是組織，組織之下是考核激勵機製。因此，戰略，一定要符合、順從公司最高價值觀。”蘭濤回答。

2.戰略執行

以上是戰略規劃部分，也就是戰略製定，而在戰略執行時，要注意3項原則——

① 高層共識+中層解碼

蘭濤認為：首先，戰略要由高層主導並達成共識；其次，戰略製定好後，中層要通過戰略解碼，在公司戰略指導下，形成部門的行動計劃，並通過考核形成閉環管理。。

他接著說：“很多公司中層做不好戰略解碼，戰略歸戰略，一到部門考核時，便想怎麼考核就怎麼考核，戰略戰術變成兩張皮。這種從戰略共識、戰略製定、戰略解碼，再到閉環管理的方式，才是華為能讓19萬人齊步走的原因。”

“戰略解碼”就是指，按公司組織結構自上而下地垂直分解任務，以及按業務流程結構從左到右地水平分解任務，將公司的戰略意圖和戰略目標落實到各部門甚至是個人的過程。隻有做好戰略解碼，才能使公司戰略深入人心。

② 火車頭穩定+深入末梢神經

戰略執行，也要高度重視人的作用。

高管團隊是“火車頭”，必須保證人心穩定、保持活力、集體決策。

華為在第三次重要戰略轉型之前，華為在通信市場已經出現增長瓶頸，必須找到新的奶酪。在“以客戶為中心”的最高綱領指導下，任正非也同意，從原來的運營商走向消費者市場（B2C）和企業網市場(B2b)。這次變革，就是一次標準的集體決策。

蘭濤告訴我：“第三次變革說明了，戰略方向隻能大致正確，必須保持組織的活力，保證高管團隊的火車頭作用，這是最根本的。”

為此，任正非從不給自己設置“一票決定權”，他隻有“一票否決權”，就是防止華為變成自己的一言堂。

尤其當一個公司發展到後期，業務範圍越來越廣，更不可能單靠一個領袖來對任何事都進行決策。

與此同時，戰略執行也必須深入到一線的末梢神經，要把市場洞察的目標和任務傳遞給末梢神經的員工，因為他們是最接近客戶，也最了解客戶的人。

③ 不斷複盤

任正非非常重視複盤，但他提倡“對事不對人”。

蘭濤說：“很多公司一複盤，就要找誰的責任，但華為人卻認為，不管用什麼工具來複盤，主要目的都是發現我們深層次的根因，而不是去追究個人責任。當然，有些重大事件還是要追責的，但最主要的任務是，要找出問題的應對方法，以便在製定新戰略的時候拿出措施，不要再重蹈覆轍。

“所以，複盤既要有開放的心態，又要善於使用各種工具，從顯性的財務數據的好或壞中，發現公司內部在運營層麵、組織層麵，甚至是考核層麵的問題，進行複盤，拿出改進措施，全方位調整。”

縱觀華為的戰略體係，我們更加明確，任正非不是神話，也不能創造神話，他隻是在小機會和大機會麵前，堅定地選擇了大機會，又和自己的團隊打磨出一套成熟的戰略體係。

任正非說：“越是前途不確定，越需要創造，這也給千百萬家企業公司提供了千載難逢的機會。麵對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創新，遲早會被顛覆。”

大機會，即戰略，是具備長期性、全局性、動態性、穩定性的機會，我們不僅要能分辨出小機會和大機會，還要能在抓住大機會之後，自主創造新機會。

抓機會的本領再強，終究還是要受限於客觀環境；而創造機會，則是拚個人努力，任正非的戰略思維再高，也是通過不斷開放學習、聽取意見、複盤、自我批判等訓練而成的。

作為個人，可以學習並超越任正非的戰略格局，作為企業，可以借鑒華為的戰略體係，超越華為的戰略經驗。沒有任何人，也沒有任何一家企業，能夠走上神壇。

不會犯錯、不會失敗、一眼就望穿結局的神，是不存在於世的。蘭濤笑著說：“如果有人跟我說，華為從沒犯過錯，那他一定是不了解華為和任正非。”

我們該忘記神話，記住任正非的智慧。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。