華為30年：從0到7000億營收的嬗變

華為從一個2.1萬元注冊資本的小企業成長為突破1000億美金營收、在世界高科技領域位列三甲的企業，用了三十年時間。搞清楚這個曆程中華為做對了什麼，這對中國廣大的企業有著直接的借鑒意義。

換句話說，如何對標學習華為，不能從當下7000億的狀態來學習，而是要還原華為在這個企業所處的階段，到底做到什麼與眾不同之處，才能真正對其加以借鑒和學習。

這一組數據讓我們看到的，其實就是華為的成長曆程，從點線麵體一步步成長起來的一個重要階段。那麼我們來看這個階段，這個數字背後到底隱藏著什麼樣的密碼？

1、從0到1億元，即“產品紅利階段”

在這個階段，華為從代理香港的小型交換機，到開發出自己的萬門交換機產品C&C08，實現了從貿易到擁有自主開發產品的轉變。因為這個產品開發的成功，1992年華為的業務收入突破了1個億。華為能實現從0到1的突破，最重要的是沒有局限於做一個貿易商，而是找到了自己生長的根本，也就是產品的打造。

從1到10這個階段成功的原因，我總結為兩個關鍵要點：

第一，複製領導者。經曆過0-1的成功之後，領導者個人能力也就發揮到了極致，如果想進一步突破，企業家必須找到在某些方麵超越自己的人，這就是複製領導者。華為在這個階段，研發上有鄭寶用、李一男，市場上孫亞芳，可謂人才濟濟！

中國有很多徘徊在10億營收無法突破的企業，近距離觀察幾家上市公司之後，我發現，核心的問題就在於無法複製領導者，企業的一切嚴重依賴於企業家本人，領導者就成為企業發展的最大瓶頸。因此，企業的成功，一定不是一個人的成功，比如阿裏巴巴有18羅漢，騰訊有5虎，都印證了這一觀點。

第二，正確的市場策略。華為突破10億是在1995年，關鍵是采取了一條正確的道路——農村包圍城市。

任總最近說，其實不是我們非要農村包圍城市，是我們的產品沒有辦法達到城市裏的高要求，我們在農村客戶群體裏有優勢，因此我們就從這裏生存下來，從這裏發展起來。這就是正確的客戶選擇。

所以0到1，1到10的這個階段，正確的方法是要有立業之本（產品）和差異化的市場策略，不求最大、最好，而是要找到一個被競爭對手普遍忽視的細分市場，並把它做到極致，隻有做到了極致才有可能從農村最終包圍城市。在這個階段，企業家要克服的人性弱點是：貪大！要有工匠精神，做小而美的企業。

2、從10億到100億，即“管理紅利階段”

華為在1999年營收120億，之所以能突破100億，很重要的一點就是實現了治理結構從人治到法治的轉變，這也就是我講的“管理的紅利”。

從1998年任總力排眾議引入IBM的IPD流程開始，華為走向了一個變革管理的時代。經過二十年、花了三百億人民幣的谘詢費，華為打造出了一整套科學管理的體係，才得以持續邁過百億、千億大關。

上一個階段複製領導者的結果，就是企業會進入“山頭主義”的狀態，市場、研發、供應鏈各自都有強人帶領，彼此之間誰也不服誰，有些重大問題非要領導者親自出麵協調才可以推動，而領導者又往往投鼠忌器，於是在管理上的“和稀泥”就成為了一種常態。

麵對華為市場與研發之爭，任正非尋求解決問題的方法是到美國取經，看看西方文明是如何解決這種爭論的。在IBM他找到了答案，用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統籌起來。不是聽研發的，也不是聽市場的，而是聽客戶的，這就形成了華為核心價值觀的基礎——以客戶為中心！

企業所有組織都是為了客戶的商業成功而存在的，因此，華為就成功地將內部各種龐雜的聲音和利益區分統一在了幫助客戶成功這一偉大的、正確的基礎上。

而集成產品開發流程（英文縮寫IPD）正是為了解決如何正確地識別客戶的需求到成功將產品交付到客戶手中。

華為在IBM的幫助下實施IPD是從1998年開始起步的。當年，由IBM為華為實施IPD提供谘詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。

剛開始推行也遇到了很大的困難，華為的研發工程師們總覺得IBM顧問不了解華為的實際情況，所以提出了各式各樣的改進意見，顧問工作一度遇到了很大的困難。

任總最終出麵，提出了“削足適履”為變革定了調，嚴格按照顧問的意見執行，先固化、後僵化、再優化，如果誰不改變思想，那就換人，這對IPD變革的成功起到了非常大的作用。

直到今天，我們看到很多企業的變革半途而廢，就和領導者在變革態度上的不堅定有很大的關係。

IPD流程的導入，令華為收獲了巨大的成功。主管華為研發的二把手李一男離開華為創辦港灣的時候，帶走了華為研發的很多幹將，如果換做其他公司，估計研發體係就崩潰了，但華為沒有，這也從一個側麵印證了IPD流程帶給華為的價值。

從此不依賴個人、而是依賴組織的成功，這恐怕是每個追求成功的企業家夢寐以求的。而華為做到了！

之後，華為相繼啟動集成供應鏈變革（英文縮寫ISC）、集成財務變革（英文縮寫IFS）、從線索到現金的LTC變革、人力資源變革（英文縮寫HRT），構建了強大的流程型組織！

突破千億，華為花了九年的時間。突破千億，意味著企業必須成為世界級的領先企業。要實現這個目標，最重要的一點是對客戶的選擇。

突破100億以後，企業會麵臨很多的誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專做中小客戶的定位。

華為從2005年起，開啟了麵向世界前50強電信運營商的“攻山頭”行動，經過八年的艱苦努力，到2013年，華為已經成功進入了世界前50強電信運營商中的47強，而剩下的3強就是美國的AT&T等，可以說排除政治因素之外，華為實現了頂級客戶的全覆蓋。

這就是邁向千億的成功經驗：當我們能夠突破世界級的頂級客戶的時候，這些客戶就會把我們一步步地送上世界級的企業。

還有一點是人才紅利。每個優秀的企業都希望突破世界級的頂級客戶，也希望在一百多個國家去打開市場，但是很難！

華為的成功，是因為華為培養出了170個能在不同國家或地區勝任其職的總經理，優秀的人才儲備使得華為能同時在170個國家開展業務，所以機會來臨的時候，才有能力牢牢抓住。沒有人才，再好的機會在企業麵前都是空中樓閣。

是不是在跨過百億以後再啟動人才培養呢？顯然，這是不可能的。縱觀30年中國企業成長的曆史，我們沒有發現任何一家偉大的企業是依靠全麵引入外部人才而實現持續發展和領先的。

華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億大關。如今活躍在華為全球化舞台上的領軍者們，比如輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，以及餘承東、何庭波、徐文偉、李傑、丁耘、呂克等等，都是在20世紀90年代或者更早加入就華為的。

2011年華為推出了“雲管端”戰略，圍繞通信IT行業ICT融合方向堅定地往一體化發展。

所謂管，就是指運營商通信設備領域，這也是華為起家的最強的基礎，包括我們熟知的5G無線網絡、核心網等；端指的就是終端消費電子，是網絡設備應用的前端，被消費者直接掌握和應用，最能被消費者感知的產品，同樣也是巨大的市場容量和競爭極為激烈的行業；雲指的就是係統軟件。

隨著物聯網時代的到來，數據消費量級將會是互聯網時代的百倍、千倍，巨大的數據會重構操作係統、雲端存儲等高度集中的行業，特別是以無人駕駛為代表的汽車物聯網的出現，會極大改變目前手機數據存儲和運算以G為單位的現狀，從而直接將數據量級上升到T級別。

除了運營商業務可以做到世界第一，華為手機業務也因2011年的轉型逐步成長為超越蘋果的世界第二大手機製造商，這是非常了不起的成就。從過去不足百億營收的終端公司，到2018年超過3500億的世界級消費電子公司，華為手機創造了一個奇跡，也是華為始終在戰略上聚焦於通信行業的一次勝利。

2018年我在給大疆創新培訓時，他們高管就問過我一個問題，大疆對標的是蘋果，請問向華為我們能學習到什麼？我說：華為手機的成功，不僅證明了華為可以在TO B市場成功，而且在TO C市場上一樣可以成功。成功是有共性的，對標學習任何一家先進企業，我們要尋找的就是這種共性，而不是個性。

華為的運營商業務，通過8年的努力拿下了世界50強中的47強，華為的終端消費業務，通過短短的7年時間（從2011年轉型到2018年突破800億美金）從運營商OEM手機製造商成功轉身為超越蘋果的世界第二大手機品牌商，這個勝利不是偶然的，而是華為戰略紅利的必然。

其中，以客戶為中心的核心價值觀發揮了重大作用。在麵向終端消費者的業務中，華為終端緊緊抓住三類消費者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對遊戲的需求，以及商務男性與公務員對安全性的需求。與徠卡合作構建了照相功能的頂級應用，牢牢抓住了愛美女性的剛性需求，隨之美圖之類的軟件和手機也就退出了市場；通過自己研發鴻蒙操作係統和自主研發的麒麟高性能芯片，在手機軟件性能上提升了60%，直接將一部普通手機性能提升到遊戲手機水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競爭對手的高端遊戲手機逼入了死角；以核心技術為代表，高安全性甚至中國外交部發言人為其代言，牢牢抓住了中國廣大商務男性和公務員的青睞。在不同細分人群上，做到了極致的功能體驗，讓客戶無法拒絕的產品，想不成功都難！

2019年初，華為製定了終端消費電子1500億美金、整個華為集團3000億美金的宏大目標，新的發力點在哪裏？我認為就是華為雲，這是華為“雲管端”戰略中的第三個爆發點。

華為成功走過的四個階段，都離不開人才的管理。任正非曾說，華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，麵灰度管理正是人力資源管理的精髓。

華為的人才管理具體是怎樣支撐以上這四個階段的成功的？總結起來有以下五點：

1、選對優秀的人；

2、給優秀的人製定正確的標準，也就是要設立科學的績效目標，引導人才以正確的方式做正確的事；

3、擺好隊形，構建好組織；

4、選好幹部；

5、分好錢。

你們對華為這家企業有什麼看法呢，歡迎留言討論