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華為無疑是一家成功而值得學習的公司，在國內企業界也確實掀起了向華為學習管理的熱潮。企業在學習華為時需要特別關注以下兩點：
第一，與華為目前所取得的巨大成就和龐大規模相對應，華為的成功經驗非常複雜而多樣化。對於處在不同成長時期、不同規模的企業而言，華為經驗不是簡單地、直接拿來就可以用的。
第二，要學習借鑒華為成功的經驗，最為重要的是沿著華為成長發展的軌跡，理解華為在不同成長發展階段所麵臨的機會與挑戰，探索華為采取的應對措施其背後的邏輯。不僅要知其然，更要知其所以然，惟有如此，才有可能真正理解華為成功的精髓，複製華為成功的曆程。
1987年成立的華為，經過十年的艱苦創業，到1998年銷售額已經達到了89億，成為了國內最大的通信製造企業。更為難能可貴的是，十年艱苦創業為可持續發展打下了堅實基礎，經過接下來二十年的不懈努力，華為終於成長為一家值得尊重的、世界級的領先企業。2019年在強大的美國全力打壓之下，依然能夠保持良好的發展勢頭！
回顧華為十年創業經曆，探索華為創業階段成功之道，對於仍然處於創業階段、年銷售額100億元以下的中小型企業而言，具有現實的學習與借鑒意義。而且，對於已經順利度過創業階段，年銷售額達到100億以上、取得了階段性成功的企業而言，更是一個值得學習的案例。
華為的創業：起點極低、對手極強、成長極快華為創業經曆極富傳奇性，呈現出起點極低、對手極強、成長極快等三大特點。
一、起點極低
1987年9月15日，時年43歲的任正非被深圳南油集團除名，處於山窮水盡、無路可走的人生低穀，被逼無奈遂與5位合夥人共同出資2萬元，注冊成立深圳市華為技術有限公司，即華為的前身。
華為成立之初起點極低：無資本、無背景、無技術、無人才，為了活下去，任正非和他的合夥人們隻能“打遊擊”，什麼賺錢就做什麼，為了生存而饑不擇食。
1988年，一個偶然的機會，華為開始代理單位用小型交換機，從此踏入了通信製造行業。
1989年，任正非認識到做小型交換機代理終究不是長久之計，因此下定決心走向自主研發。由於沒有技術、沒有人才，華為自主研發的起點很低：第一款產品BH01，是從國營企業購買散件進行組裝。
1990年，華為再次被逼上梁山，必須在最短的時間裏突破自主研發，實現自己能夠生產、控製小型交換機的核心部件。否則，客戶將追上門來要貨、退款，華為就會麵臨資金斷流及關門的危險。
1991年，華為自主進行了電路設計和軟件研發，開發出BH03小型交換機，初步掌握了小型交換機核心技術，並在此基礎上進一步研發出可以帶48個及更多用戶的HJD48小型交換機，填補了當時的國內市場空白。
1992年，憑借BH03和HJD48這兩款小型交換機的成功研發，華為實現了1億元銷售收入。
在1992年的年終總結會上，任正非麵對當時270多名華為員工，在台上隻說了一句話：“我們活下來了”，就淚流滿麵再也說不下去了。
二、對手極強
HJD48小型交換機的研發成功，給任正非帶來了極大信心。他並沒有把目光停留在銷售額的短期增加上，而是瞄準了更大的運營商交換機市場。
運營商交換機市場遠遠大於單位用交換機市場，市場前景要光明得多，當然麵臨的挑戰也將大得多，機會與挑戰總是並存的。
1.“巨大中華”之爭
在上世紀80年代末、90年代初，國內有400多家通信製造企業，華為隻是其中之一。到上世紀90年代中後期，400多家企業隻剩下了“巨大中華”4家，華為是排名最後、實力最弱的唯一一家民營企業。
“巨”是巨龍集團，解放軍信息工程學院背景：
1991年，在國內率先開發出萬門級04數字程控交換機；
1995年，巨龍公司成立，迅速實現了04數字程控交換機的產業化；
1998年，巨龍的銷售額超過30億元；
2001年，巨龍隻實現了3億元銷售額，出現了高達9000萬元的虧損；
2002年以後，巨龍逐漸消失。
“大”是大唐公司，郵電科學院背景，科研實力雄厚：
1998年，大唐公司成立，當年銷售額突破了9億元；
2001年，大唐的銷售額20億，不到華為當年銷售額的8%；利潤3600萬元，不到華為當年利潤的2%，逐漸失去輝煌。
“中”是中興通訊，航天係統背景、國企和民營共同出資形成的混合所有製企業：
1985年，中興通訊成立；
1989年，中興研發出了中國第1台具有自主知識產權的數字程控交換機；
1992年，中興銷售額突破1億元；
1996年起，中興與華為在產品結構上至少有70%的重合度，雙方展開了激烈的競爭；
從1998年到2000年，中興銷售額從41億元僅增至102億元，而華為銷售額則從89億元增至213億元，奠定了自己的王者地位。
實力最弱的華為，在“巨大中華”的競爭中，憑借正確的對策和不懈的努力，成為了最後的贏家。
2.“七國八製”之亂
上世紀90年代，中國通信市場需求旺盛、發展迅速，跨國公司產品占據了國內市場的主體地位，即所謂的“七國八製”：加拿大的北電、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM、法國的阿爾卡特、日本的NEC和富士通。
l 加拿大北電
北電網絡公司成立於加拿大，是通信領域領先的一流設備供應商。1995年12月，北電在中國成立了跨國分部，國內客戶開始越來越多地鍾情於北電。
任正非密切關注北電的一舉一動，很快發現了其軟肋：
一方麵，北電研發總部設在國外，難以有效地滿足國內客戶的特殊需求；
另一方麵，北電技術專家們大多在國外，當設備出現較大故障時，無法在短時間內到達用戶現場進行技術支持，嚴重地影響了客戶服務滿意度。
任正非意識到，針對性地滿足客戶特殊需求、快速優質的技術支持服務，是華為的製勝法寶。隨後在華為的淩厲攻勢下，北電逐日顯得老態龍鍾、步履蹣跚。
l 美國朗訊
1995年，從美國AT&T公司獨立出來的朗訊科技公司，有著雄厚的科技基礎和超強的產品創新能力，並在中國成立了朗訊科技（中國）有限公司。
一方麵，朗訊致力於網絡技術的研發和拓展，解決綜合問題的能力得到了國內諸多用戶的好評；另一方麵，為了搶占市場，在國內各大城市積極拓展戰略據點，成立了8個地區辦事處、2個貝爾實驗室分部、4個研發中心，以及更多的合資企業和獨資企業。
麵對朗訊的挑戰，華為堅持以客戶為導向，持續加強與客戶的合作，更好、更快地滿足客戶的需求，得到了越來越多客戶的認同。朗訊在國內不斷失去市場客戶，逐漸被華為架空。
l 華為敢於亮劍，突出重圍
華為的競爭對手們，從加拿大到美國、從北美到歐洲，在市場競爭的壓力下或自身失誤的情況下，逐漸凋零。而華為活了下來，而且越戰越強。
華為麵對強敵、敢於亮劍，通過不懈努力而發展壯大，最終突出重圍、為民族通信工業贏得了發展空間。1995年，任正非在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上總結說：
“由於全世界廠家都寄希望於這塊當前世界最大、發展最快的市場，而拚死爭奪，形成了中、外產品撞車，市場嚴重過剩，形成巨大危機。大家拚命削價，投入惡性競爭，外國廠家有著巨大的經濟實力，已占領了大部分中國市場，中國廠家仍然維持現在的分散經營，將會困難重重，是形勢迫使必須進行大公司戰略。泱泱十二億人口的大國必須有自己的通信製造產業，對此，華為作為民族通信工業的一員，已在拚盡全力向前發展，爭取進入國家大公司戰略係列。”
三、成長極快
華為在創業階段，追求成長速度，盡快做大規模，以增強抵抗風險的能力。在《華為基本法》裏，這樣定義成長速度：
“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。”
1992年，華為銷售額突破1億，1998年銷售額達到89億，平均年增長率高達124%，增長速度最低的1997年也達到了58%。
1994年，華為員工人數突破1000人，到1998年員工人數已經達到了10000人。
華為在創業階段極快的成長速度，與其極低的起點、極強的對手相比較，形成了巨大的反差。這一階段的成功之道，值得所有正處於創業階段的中小型企業探索、學習與借鑒。
華為第一個10年的成功：有效管理人才，強化市場、研發和製造能力華為創業階段的成功之道，是在有效管理人才的基礎上，持續均衡地加強市場、研發和製造等環節的競爭力。而此時打造的市場、研發和製造競爭力，也成為了後來由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的華為“鐵三角”作戰單元的堅實支撐平台。
一、有效管理人才
在華為創業初期，任正非靠著個人魅力和機會牽引，吸引了大量優秀人才加入華為。但任正非對人才及其管理有著深刻的洞察，他認為：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”
《華為基本法》第二條：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。”
由此可以看出，華為對人才的有效管理主要是：
一方麵，通過尊重知識、尊重個性，來實現對人才的激勵；另一方麵，鼓勵集體奮鬥、不遷就有功的員工，來達到對人才的約束。
（一）人才的激勵
華為通過尊重知識、尊重個性來實現對人才的激勵，主要體現在誠信的人格魅力、良好的工作氛圍和挑戰性的工作機會等三個方麵。
1.誠信的人格魅力
任正非的人格魅力，體現在對待員工的誠信上：以真誠換取真心。創業初期的華為，吸引員工的方法簡單而直接——高薪。
華為老員工劉平，在上海交通大學讀完本科和碩士後，留校當了8年老師、月薪才400多元；1993年2月，進入華為後月薪1500元，比當時上海交通大學校長的月薪還高，第二個月漲到2600元，當年12月已經漲到了6000元。
1993~1995年，是華為前途未卜的動蕩歲月，因為現金流異常緊張，員工月薪隻能拿到一半的現金，另一半是記在賬上而成為白條。那時候，華為發了這個月的工資，還不知道下個月的工資在哪裏。因此員工們私下議論最多的話題就是：華為哪一天會破產？自己賬上那一半的月薪還能否拿到手？
到了發年終獎的時候，就有許多員工離職，在財務部門口排長隊領取記在賬上的月薪。華為盡管沒錢，也絕不拖欠離職員工的工資。當時在職員工向離職員工打聽消息，離職員工說拿到的錢比想象的還多，這對穩定在職員工起到了很大的作用。
華為員工在工作中奮力爭先，根本原因就在於任正非在錢的問題上對員工誠信，讓員工享有這份誠信，而願意“士為知己者死”。
2.良好的工作氛圍
在華為創業初期，任正非就開始主導營造單純正向的企業文化氛圍，使得員工能夠專心致誌地工作。
華為創業初期是華為員工最開心、最充實、最難忘的日子，盡管那段時間最沒錢，條件最為艱苦，大部分人都租住在附近的民房裏，除了一張床就沒有什麼東西了。
任正非把華為打造成了員工之家，食堂的早、中、晚飯菜都很豐盛，晚上九點後還有夜宵，周末也是如此。華為還有洗澡和看電視的地方，大廳還有一個乒乓球桌。所以那時候華為員工除了晚上休息，大部分時間都呆在公司裏。
任正非經常和員工們聊天，有時晚上還會請大家一起去吃夜宵。任正非是一個優秀的演說家，每次聽他講話員工們都激動得熱血沸騰，那是支撐他們在華為繼續幹下去的精神力量，而支撐他們的物質力量則是每個月都上漲的月薪。
20世紀90年代初深圳股市火爆，華為總部和研發部辦公室所在地深意工業大廈，其一樓有半層是股票交易大廳，但是華為員工每天從一樓經過，卻沒有一個人進去炒股。由此可見華為對員工的吸引力之大，讓員工能夠心無旁騖地專注工作。
3.挑戰性的工作機會
創業階段的華為雖然規模很小，但產品卻是瞄準國際尖端技術，這種挑戰性對優秀人才產生了極大的吸引力，特別是當研發人員看到自己辛辛苦苦研製出來的產品能夠獲得市場上的成功，這種成就感是金錢所不能替代的。
1992年，碩士尚未畢業的李一男進入華為實習，很快被委以重任預研C&C08 10000數字程控交換機，為此訂購了近20萬美元的開發工具，卻發現當時的華為根本就沒有相應的技術實現能力，結果是訂購的開發工具無法派上用場。
任正非並沒有因此而責備或懲罰李一男。敢於承擔風險、寬容失敗的精神一直貫穿於華為的發展史，即使有些項目暫時不太成功，華為也會繼續在各方麵給予支持。
李一男再次提出了一個非常大膽的想法：采用後來成為世界上最為先進的光傳輸技術——準SDH技術，促成了C&C08 10000的成功，成為了牽引華為走出困境的拳頭產品。
李一男僅憑著看了幾本書、提了一點想法，雖然還隻是一個剛走出大學校門的學生，卻得到了任正非的充分信任，在華為獲得了巨大成功。1998年，年僅27歲的李一男成為華為常務副總裁。
像李一男這樣的情況，在華為創業初期是普遍現象。給有衝勁的人以充分的信任和責任，讓更有能力的人上、讓更有勇氣承擔責任的人上，對華為用好人才、留住人才發揮了很大作用。
（二）人才的約束
華為在激勵人才的同時，也加強對人才的約束，主要體現在鼓勵集體奮鬥、不遷就有功的員工等兩個方麵。
1.鼓勵集體奮鬥
華為一向鼓勵集體的努力，而不是個人的奮鬥。任正非在《致新員工書》（1994年版）中說到：
“華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大係統、大結構的高科技企業。以它的曆史使命，它需要所有的員工必需堅持合作，走集體奮鬥的道路。沒有這一種平台，你的聰明才智是很難發揮，並有所成就的。因此，沒有責任心，不善於合作，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”
集體奮鬥不僅需要理念的提倡，更需要製度的保證，關鍵在於合理搭配團隊，如果人選對了，但組合搭配錯了，也將是對人才的巨大浪費。華為在合理搭配團隊方麵，有2條值得學習的經驗：“狼狽組織計劃”、正職與副職的搭配。
上世紀90年代，華為市場部就有了一個“狼狽組織計劃”：進攻性的狼與管理性的狽組成最佳團隊，使得人才的分工搭配更加合理。2008年7月15日，任正非在市場部年中大會上作講話：
“我們最早提出的是一個‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。
狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持；而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時是不能獨立作戰的，因而它跳躍時是抱緊狼的後部，一起跳躍，就像舵一樣的操控狼的進攻方向。
狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的後方平台，幫助做標書、網規、行政服務。
我們做市場一定要有方向感，這就是嗅覺；以及大家一起幹，這就是狼群的團隊合作；要不屈不撓，不要一遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒有這麼容易，否則就會有千億個Cisco。”
從華為的實踐來看，一個組織的正職和副職兩個人選非常關鍵：一方麵，價值觀一定要趨同；另一方麵，優勢互補尤其重要。2019年總裁辦電子郵件048號轉發了《任正非談管理：正職5能力，副職3要求，華為接班人，就要這麼選！》，其中寫道：
任正非十幾年前談對正職與副職的能力與要求。相信對每個企業管理層來說，都值得學習和思考！
正職的能力與要求：
u 正職必須要有戰略洞察能力與戰鬥的決斷力，要敢於進攻。文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。關鍵在行動。
u 正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴密的組織並不矛盾。
u 有決心，有意誌，有毅力，富於自我犧牲精神。
u 能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準，而不是孤膽英雄。
u 評價正職時，不一定要以戰利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。
副職的能力與要求：
u 副職至少要精於管理，大大咧咧的人，不適合做副職。
u 副職一定通過精細化管理，撕開口子後，要能精耕細作，守得住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。
u 機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。
2.不遷就有功員工
華為在尊重知識、尊重員工個性、鼓勵集體奮鬥的同時，為了激發組織活力、保證公司的可持續成長，絕不遷就有功的員工。
華為1987年成立，1992年銷售收入突破1億，1995年銷售收入達到15億，戰鬥在銷售前線的市場部各級管理人員，毫無疑問是華為開疆拓土的急先鋒，是建立了不可磨滅功勳的有功之臣。
極具憂患意識的任正非，卻敏銳地察覺到了華為高速發展的大好形勢之下所潛伏的致命危機：
1995年之前，華為銷售收入主要是來自以小型交換機為主的農村市場，隨著C&C08數字程控交換機的研發成功，華為的銷售必將進入以大型交換機為主的城市市場；
麵向農村市場的小型交換機，靠華為各地辦事處主任的單打獨鬥，就可以實現銷售；
麵向城市市場的大型交換機，需要組織員工集體作戰，對辦事處主任的能力結構提出了更高要求。
有一部分辦事處主任，在華為弱小而艱難的時候不離不棄、忠心耿耿，為華為的快速發展立下了汗馬功勞，但是他們現在跟不上華為發展的步伐了，怎麼辦？
1995年11月18日，任正非在辦事處工作會議上的講話《解放思想，迎接96年市場大戰》中，對市場部幹部提出了明確的要求：
“到今年年底前所有市場部正職幹部向公司提交述職報告，述職報告裏檢討95年的工作，提出明年工作計劃，希望在遞交述職報告的同時，也要提交辭去正職的報告，在兩份報告中公司一定會批準一份。”
1996年1月28日，從分管市場的副總裁孫亞芳，到各個區域辦事處主任，共計27人集體辭職，各自向公司送交了兩份報告：
一份是辭職報告，辭去正職，讓更有能力的人接替自己的工作；
一份是述職報告，坦然接受公司的評審和挑選。
通過競聘考核，有6名區域辦事處主任被置換下來，市場體係高達30%的員工也下崗了。
市場部幹部集體大辭職的壯舉，是對華為員工的一次靈魂大革命，成為了華為“幹部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”的文化源頭。
3.有效管理人才是華為的核心競爭力
在創業階段，華為對人才的有效管理無疑是非常成功的。正如華為官方網站上的信息顯示：2018年3月產生的新一屆董事會17名成員，全部是在1997年之前的創業階段加入華為的。
對人才的有效管理，是華為的核心競爭力，因為事在人為，人的問題解決了，事情自然好辦了。在有效管理人才的基礎上，華為持續均衡地加強市場、研發和製造等環節的競爭力，以市場為牽引力、以研發和製造為推動力，有效地促進了華為創業階段的成功。
二、市場競爭力
華為始終堅持客戶導向，持續強化市場競爭力，保證了華為正確的發展方向。
（一）真誠打動客戶
真誠打動客戶是華為拓展市場的法寶，體現在對待客戶的態度上。在華為早期代理產品的宣傳資料上有這樣一段話，給客戶留下了深刻而良好的印象：
“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎。”
華為創業初期的1個小故事，是任正非真誠對待客戶的最好例證：
1988年，華為在重慶的代理商陳康寧，陪同客戶一起到深圳考察華為和訂貨。談好合同後剛好下班，任正非安排員工陪同客戶，坐上華為唯一的一輛小車去酒家用餐；車開了，陳康寧坐在車上，看到任正非正在路邊一步一步地走路回家。
客戶和陪同客戶的員工坐車，總經理走路，這一幕令陳康寧終生難忘。他很快下定決心，離開重慶到深圳加入華為，在華為一直工作到2009年，快70歲了才退休。
任正非以身作則，華為員工也能虔誠對待客戶。1995年12月26日，任正非在1995年總結大會上的講話《目前我們的形勢和任務》裏說到：
“市場部的員工為了強力推廣華為的產品，走遍了大江南北、山村鄉鎮，行程可以繞地球和月球轉幾千個來回。推廣涉及的人次，加起來相當於拜訪過一個大中城市所有的居民量。他們宗教般虔誠，使公司在全國一片滑坡的情況下，保持了100%的市場增長。”
（二）一切為了客戶
在華為早期代理產品的宣傳資料上，還有這樣一段宣傳口號：
“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為。”
華為組織了一支技術能力和責任心都很強的裝機隊伍，直接麵對用戶：與用戶相處好、做好用戶培訓工作，提供先進、優質的售後服務。任正非對裝機隊的要求是：
“在外麵就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現華為的風範”。
1993年到1994年年初，華為裝機隊的全體員工不辭辛苦、走遍大江南北，建立起了華為人吃苦耐勞的服務形象。
無論塞外高原、邊防海島，還是山區小鎮、革命老區，市場部把戰火點到哪裏，哪裏就有他們忙碌的身影。他們常年奔波、居無定所，忍受了孤獨與寂寞，克服了飲食上的不習慣與語言上的障礙，讓那些沉寂了千年的鄉村第一次響起了電話鈴聲，代表華為給那些窮鄉僻壤送去了文明的象征、致富的紐帶，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響。
經過多年努力，華為在國內29個辦事處設立了技術支援中心和備件中心，逐步建立起業界最為完善的客戶服務體係。服務好，已經成為客戶選擇華為設備的重要理由。
三、研發競爭力
通過聚焦投入和組織保證來提升研發競爭力，華為產品能夠更好、更快地滿足客戶需求。
（一）聚焦研發投入
為了持續提升產品競爭力，更好、更快地滿足客戶需求，華為持續地加大研發投入，並聚焦到電子信息領域，努力成為世界一流的通信設備供應商。
早在1995年，任正非就充分認識到了加大研發投入的重要性和必要性，他在《上海電話信息技術和業務管理研討會致謝詞》中說到：
“‘高投入才有高產出’，我們的成本比兄弟廠家高，因為科研投入高、技術層次高。科研經費每年八千萬，每年還要花2000萬用於國內、國外培訓和考察，重視從總體上提高公司的水平。這種基礎建設給了我們很大的壓力。但若我們隻顧眼前的利益，忽略長遠投資，將會在產品的繼承性和擴充性上傷害用戶。當前，今天的穀賤傷農與明天的先進目標困擾著我們。要了今天就會誤了明天，要顧及明天，今天就難生存。由於公司多年對員工的教育培養，全體員工一致認識到活下去就是勝利。因為先生產、後生活得到大家的諒解。有了這些可愛的員工，相信更多的奇跡會創造出來。”
在《華為基本法》中，有保證研發投入的明確規定：
“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”
1998年，華為投入的研發經費就已經超過8億人民幣，其目的就是向IBM等世界著名公司學習，獲得更快的發展：
“已經走到前麵的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間席卷了‘機會窗’的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。” （任正非，1998年1月，《向美國人民學習什麼》）
（二） 研發組織保證
為了適應研發產品複雜化、多樣化的需求，華為研發組織持續變革，為產品研發成功提供了有效的組織保證。
1989年，華為研發首款自主品牌產品BH01時，項目組是掛在生產製造部下麵，研發與製造的結構分得並不是很清晰。
1993年，隨著研發產品的複雜化，華為嚐試將C&C08數字程控交換機項目組從製造部獨立出來，成立了與製造部並行的數字機組，采用分層技術管理與控製的組織模式：
總體組，負責總體方案的製訂、技術評價、技術協調等工作，主管技術方向和技術策劃；
總體組下設項目組，對項目的進展負責，主要管人、管項目進度。
1995年，隨著研發產品的多樣化，華為將研發力量彙聚起來，成立了中央研究院：
總體辦，負責所有產品的技術規劃，以及跟蹤國內外先進技術；
交換機業務部、智能業務部、無線業務部和新業務部，麵向產品研發，具有較多的資源和一定的研發決策權；
基礎研究部，麵向以上4個研發業務部，進行芯片幹部部，負責研發人員的選拔、培訓，以及薪酬和晉升機製；
計劃處，統一管理實驗室儀器設備和物料，以避免產生浪費；
軟件工程部，負責規範和控製軟件質量，居於當時國內研發管理的領先地位。
1996年，華為研發體係基本成型，包括三大部門：
產品戰略研究規劃辦公室（簡稱戰略規劃辦），負責產品戰略研究和輸出、指導中央研究院的產品研發方向，目標是回答“做什麼產品”；
中央研究院，負責組織產品的會戰，一旦認定某項產品有潛力，就全力以赴地攻堅，目標是“做出產品”；
中試部，負責產品的小批量生產驗證測試、產品生產工藝，以及產品從研發轉生產前的成熟度研究，目標是“做好產品”。
通過聚焦研發投入、研發組織保證，華為不僅能夠開發出具有世界一流水平的C&C08 10000門數字程控交換機，而且能夠低成本、快速地開發出傳輸、接入等新產品，更好、更快地滿足市場客戶的需求，支撐了華為市場的快速拓展。
三、製造競爭力
在創業初期，華為為了生存與發展，將工作重心放到了產品開發和市場營銷上，帶來的問題是管理嚴重地不平衡，研發和市場係統很強大，生產製造等業務係統則很脆弱。
1995年12月26日，任正非在1995年總結大會上的講話《目前我們的形勢和任務》中明確提出：
“我們擬用3年建立世界一流的生產工廠，這個一流主要指的是管理一流、工藝及設備一流、建築群體一流。
我們現在正在進行ISO9000工程、業務流程重整、管理信息係統的引進，我們又有這麼高的文化素質，2年之內達不到高的管理水平，是說不過去的。有了一個良好的管理係統，這個軟件就給生產線注入了一個新的靈魂，也是整個華為公司管理的靈魂。
我們將引進先進的生產設備，並自製多種配套關鍵設備，緊緊瞄準當代先進的測試水平及適合我們工藝的加工設備，建成具有國際水平的一流生產線，這是硬件、骨架。
龍崗的工廠我們將聘請外國設計公司進行設計，建築群體會達到與世界交換機廠相比毫不遜色的水平。這是外衣。靈魂、骨架、外衣都有可能達到第一流，真正實不現，是我們的幹部沒有第一流。”
1995年，任正非在生產係統幹部就職儀式上《不前進就免職》的講話中，對華為製造係統提出明確的要求，高質量地按時交付產品、支撐不斷快速增長的市場銷售額：
“要加強各部門的團結，要加強協作者之間的團結，把生產搞好，按計劃進度出產品，把產品質量平均無故障率提高到2000天。”
1996年，華為建立起了完整的生產管理和質量保證體係，獲得了國際權威機構DNV和SQCC兩家的ISO9001認證；華為投資一千萬人民幣引進MRPII管理軟件，希望通過1~2年的消化和提高，華為的企業管理水平和生產管理水平達到國際水準；
1996年起，華為開始建設一個總麵積達13萬平方米規模的工廠，並投資2.5億引進先進的加工生產設備、引進與研製相結合各種調測設備，努力建成一個現代化的生產基地。
縱觀華為第一個10年，之所以能夠在極低起點的基礎上，麵對極強的競爭對手，以奇跡般的速度成長為國內領先企業，並在此基礎上進一步成長為世界級領先企業，是因為華為能夠在有效管理人才的基礎上，堅持以客戶需求為導向，持續均衡地改進管理，強化市場、研發和製造等環節的能力，不斷地提升華為的綜合競爭力。
華為的創業經曆是一個奇跡，華為創業成功的經驗，值得其他仍然處於創業階段的中小型企業學習和借鑒；華為通過改進管理來補齊短板、實現均衡發展的經驗，更是值得已經順利度過創業階段、希望取得更大發展而成為行業領先者的企業學習和借鑒。
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