時間：2019-12-16 來源：互聯網 瀏覽量：
超預期絕不僅僅是一個口號，而是一套實實在在的玩法。
雷軍從看似厚實堅硬的產業壁壘上找到了裂縫，依托於互聯網蘊含的巨大能量，在極短時間內把裂縫撬成了金碧輝煌的大門。4年450億美金估值的狂飆速度，不但讓實業界人士側目，也讓懷有“顛覆”夢想的草根熱血噴張！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷軍不願說的秘密！
1。 先聚流量，再做產品！
小米用了什麼手段從一無所有，一個一個積累粉絲，直到彙聚起龐大流量？
2。 “超值感”是設計出來的，不是產品的附帶屬性！
生產“超預期”，不但對於整個行業有全局性的把握，還要對於人性有極具洞察性的認知。小米為什麼總能找到能引爆用戶體驗的爆點？
3。 超預期的幅度越大，激發用戶參與營銷的力度越大！
輕資產的小米如何集結產能資源，搞定**的產品價格，從而製造出高聳的超預期幅度 ？
4。 遊戲化銷售策略！把“銷售”設計成一套遊戲！
小米的“搶購” 為何如此魅麗無窮，而用戶為樂此不疲？
5。 把“產品營銷”做成“事件營銷”！
怎樣從單純的產品營銷上升為“事件”營銷，小米憑什麼能免費集結起大量免費的社會營銷資源？
6。 越傳統的產品，越容易產生出新一個的“小米”
越傳統的企業，越蘊含產生超預期的“潛能”。為來小米會重點布局那個領域，什麼行業又*容易產生新的雷軍？
雷軍選擇手機開始，一方麵是因為手機是移動互聯時代最重要的終端入口。另一方麵，則是因為從單純的通信工具蛻變成互聯網平台的過程中，手機領域存在大量製造“超預期”的絕佳機會。不過，隨著，其他廠家的日益覺醒，普通用戶對於小米的預期越來越高。從手機產品中持續製造寬幅“超預期”的前景在逐漸暗淡。
盡管小米企圖通過電視，路由器等其他傳統數碼產業滲透，尋找更多潛在製造“超預期”的機會。不過，任何實體都會遇見相同的問題，硬件雷同的趨勢在所難免，cpu越來越相似，內存以及存儲卡越來越雷同，工藝以及係統的差別也越來越小。用戶對於技術進步的敏感性在不斷下降：不管是音樂、拍照、屏幕，當品質到了一定程度之後，無論如何提升，都很難在刺激起普通用戶的尖叫。
雷軍心中的小米，其實並不是一個手機製造商，而是一個“超預期”的生產者。不管什麼東西，隻要能成功製造更大的“超預期”，就在他的視野之內。可以無限製造“超預期”的東西，顯然就是無需硬件的“內容”。通過小米一係列資產運作和人員調整可以看出來，在成功占據移動互聯網入口的基礎上，雷軍正加速“內容”方麵的突破。
本書前言：
小米狂飆突進的成長奇跡，即便在移動互聯網時代，仍然令人難以置信。關於小米估值、銷量、風險係數的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創辦以來從未平息，創始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風雨，成長是最好的回應。
在2014年7月22日的小米4發布會上，雷軍公布過去三年各款手機的銷量數據：小米1係列790萬台，小米2係列1740萬台，小米3係列1050萬台，紅米1800萬台，紅米Note356萬台，總共銷量5736萬台。2014年8月5日，市場研究分析公司Canalys公布的數據顯示，小米智能手機第二季度出貨量為1500萬台，與2013年同比增長240%，首次擊敗三星成為中國市場第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬美元融資，估值達10億美元。為實現這個目標，穀歌花了7年，Facebook（臉譜網）花了6年，而小米隻用了1年半。到2013年8月，小米估值已達100億美元。2014年，傳聞小米估值達到三四百億美元。千億美金市值的目標，看起來隻是時間問題。
理想正在照進現實。質疑聲仍在，但越來越多的人開始或明或暗地研究並學習小米，“互聯網思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關於雷軍和小米的話題在過去兩年中被討論得熱火朝天，各種“真經”“寶典”“內部資料”層出不窮，然而，雷軍一語驚醒夢中人：“現在不少人號稱學小米，但大多還隻是在模仿小米的某一方麵。”
在2014年7月22日給全體員工的內部郵件中，雷軍雄心萬丈地寫道：“我們靠硬件搭平台、靠互聯網增值服務獲取利潤的商業模式到目前為止還是獨樹一幟，我們積累的互聯網開發模式的經驗和用戶參與生態也非同行一朝一夕所能追趕。”不過，他留有餘地：“沒有不可複製的模式。”言外之意，小米方法可以複製，誰都可以學會。
雷軍昔日的老對頭、奇虎360董事長周鴻禕在2014年8月底也說過類似的話：“今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌，也試圖模仿小米玩饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。”他不無得意地總結道：“我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經常講的互聯網硬件免費的概念。”
雷軍說“隻是在模仿某一方麵”，周鴻禕說“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以複製，我們應該向小米學什麼？
二、在創辦小米之前，雷軍已經在金山集團苦幹16年，在互聯網行業奮鬥20年，經曆諸多失敗、挫折、自省後才頓悟：“隻要站在風口上，豬都能夠飛上天。”小米的成長路徑，就是遵循“站在風口上”的勝利，而風口就是移動互聯網。
2010年7月，在小米成立3個月之後，雷軍自稱“用手術刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會：“第一條：懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情；第二條：顛覆創新，用真正的互聯網精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結善緣；第五條：專注，少就是多。”後來他進一步總結為“專注、極致、口碑、快”的“七字訣”。
雷軍的解讀是：“專注”指的是隻做一款產品，這是有自信的表現；“極致”是做到最後，做到別人達不到的高度；“口碑”的核心是超越消費者的預期，初期要低調；“快”指節奏和成長快，公司一旦慢下來，很多問題都會暴露出來。在“七字訣”中，“口碑”是核心。雷軍說：“口碑的真諦是超預期，隻有超預期的東西大家才會形成口碑。”所以小米的方向是打造“讓用戶尖叫”的口碑產品。
在推出手機之前，小米從100名熱心粉絲開始做社區論壇，打造手機ROM產品 MIUI，並不斷改進，成為中國口碑最好的手機ROM。後來又讓資深粉絲試用手機，改進完善產品功能，更大範圍地利用社交網絡形成口碑。2013年，雷軍在小米半年收入過百億時總結出六大關鍵因素：電子商務的威力；社交媒體的威力；把手機當電腦做；發動群眾運動做手機；粉絲經濟；在中國的一個矽穀式創業故事。他說：“說得直白一點兒，小米銷售的是參與感。”
2011年8月16日，在798藝術區舉行的小米手機首發會上，雷軍第一次提到“鐵人三項”。他認為，在移動互聯網時代，一家公司成功的標準是軟件、硬件和移動互聯網三種資源的高度匹配。小米要想從競爭激烈的移動互聯網市場突圍，就要打造硬件、軟件和互聯網服務一體化的“鐵人三項”。
其實在公布“鐵人三項”之前，雷軍已完成戰略布局。2010年8月16日深度定製Android移動係統MIUI，是為“軟件”；當年11月推出“米聊”，完成“互聯網服務”；2012年8月小米手機發布，“硬件”到位。“三位一體”的“鐵人三項”戰略，根本目標還是拉近用戶距離，提高參與感。
所以，雷軍將小米商業模式的本質總結為：向用戶提供參與感，贏得用戶參與到小米產品的完善和品牌的樹立中來，共同成就一個前所未有的軟件、硬件、互聯網“鐵人三項”公司。這是以互聯網思維進行的規模空前的互聯網眾包模式。
在小米內部，也有一個類似於“鐵人三項”的“管理三角”：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。小米組織架構基本隻有三級：七個核心創始人——部門負責人——員工，團隊不會太大，否則就會被拆分，而且如此扁平化的組織卻不設KPI考核指標。用戶扭曲力場就是雷軍所說“相信米粉、依靠米粉，從米粉中來，到米粉中去”，小米始終把粉絲當作第一原動力。產品的尖叫與雷軍對“口碑”的闡釋基本相同。“管理三角”是小米戰略執行的核心，三者互相促進、融合。
無論是“五條體會”“七字訣”還是“鐵人三項”“管理三角”，小米戰略落實到執行層麵，可以總結為三大要點：粉絲文化的深度開發和經營；互聯網精神和方法的極致展現；不斷超越用戶預期。最終落腳點是粉絲（用戶），意義在於口碑和參與感。
不過，小米方法隻是“術”，我們還要讀懂小米之“道”。
三、在抽絲剝繭般剖析小米方法之後，戰略內核與哲學思想呼之欲出：互聯網思維。
據說，2002年百度創始人李彥宏最早提出“互聯網思維”的概念，但是真正廣為人知的卻是因為雷軍和小米的超速崛起，成為“現象級”話題，在互聯網圈和企業界、管理界仿若一門顯學的今天，大行其道。
雖然雷軍將“七字訣”總結為互聯網思想的核心，並且將“互聯網思維”通俗解讀為“軟件 硬件 服務”的“鐵人三項”，但我認為，正是這種有意無意有所保留的“傳道”，才導致追隨者“在模仿某一方麵”。通過我對小米方法的研究總結，互聯網思維應該解讀為：
互：互動，包括雷軍所說的“軟件”和“服務”。粉絲經濟、用戶參與、官網渠道、微博微信營銷、線下活動都屬於“互”的範圍。
聯：聯合，特指雷軍所說的“硬件”，包括聯合、整合產業鏈上的代工廠商和供應商，也包括小米的手機、平板電腦、電視、盒子、路由器等係列產品的聯合。
網：網絡，主要是指“雷軍係”，包括雷軍投資的係列互聯網企業，作為平台係統和網絡。
盡管雷軍本人並不認同“雷軍係”的說法：“讓大家很失望，根本就沒有什麼雷軍係。這絕對是競爭對手給我使出的秘密武器——捧殺。”但是，“雷軍係”在互聯網行業幾乎人所共知。而且，如果沒有讀懂“雷軍係”，解讀小米方法就會片麵、淺薄，產生根本性錯誤。
雷軍在創辦小米之前已投資凡客、樂淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年創辦順為基金（順勢而為），投資無憂英語、阿姨幫、、載樂、丁香園、微聚等近20家互聯網公司。其中，雷軍投資的金山軟件、獵豹移動、歡聚時代、迅雷都已經上市。雷軍在這些企業幾乎都是創始合夥人兼董事長，投資方向和領域都由他掌控大局。通過這些互聯網公司的應用和服務足以養活小米，即使小米一分錢不賺，每月靠分發軟件也有三四千萬元的收入，所以雷軍才有底氣說不靠硬件賺錢。
按照雷軍的戰略規劃和產業布局，小米真正的對手並非聯想、華為、中興、酷派、魅族，甚至不是蘋果、三星，而是阿裏巴巴、騰訊、百度、360這類互聯網巨頭。雷軍將通過手機、電視、路由器乃至汽車等硬件產品，整合“雷軍係”內外的互聯網軟件和應用服務，像阿裏係、騰訊係、百度係一樣進入大眾生活，搭建一整套服務體係，打造一個互聯網超級帝國。正因如此，周鴻禕才會在2014年3月底感慨：“今明兩年小米市值超越‘B’（百度），後年基本追到‘A’（阿裏巴巴）的千億量級，最有機會PK‘T’（騰訊），將來的互聯網格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。傳統手機廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源。而互聯網公司確實又缺少做硬件的基因。”
雷軍的“互聯網思維”其實是一場商業革命，無論是管理者還是創業者，無論是傳統企業轉型還是新興產業成長，都要以互聯網思維製定立體、三維戰略，否則無法生存。這正是2013年12月12日晚雷軍敢於在中央電視台麵對億萬觀眾斷言5年後超越格力的勝算所在，即便董明珠將賭局拉升到10億元，他仍然胸有成竹。雖然格力有23年的曆史、1007億元的規模，小米不到4年剛達到300億元，但是小米是軟件、硬件、服務加“雷軍係”，格力隻有硬件加服務，四個輪子的汽車與兩條腿的人相比，已經是工業時代與原始社會的差別，勝負可以預見，除非格力開啟互聯網思維，補足短板。
潮流浩蕩，大勢所趨，往往非人力所願，非人力所能阻擋。要懂得順勢而為，小米是值得我們學習的榜樣。
四、過去三年，我花費了大量時間跟蹤梳理、研究雷軍和小米的成長曆程，在出版社編輯的鼓勵下，寫就這部《超預期》。
在寫作過程中，我參考了小米聯合創始人、副總裁黎萬強所著的《參與感》，也借鑒了對小米有深入研究的科技商業觀察家金錯刀的案例梳理和分析總結，還係統整理、分析了包括雷軍在內的小米創始人、管理層、員工、用戶在媒體、網絡上的視頻、音頻、文字資料，並查閱了許多與小米相關的書籍、報刊和網絡材料，首先應該感謝所有著作和報道的寫作者。
在這本書中，我從團隊、產品、創新、整合、模式、管理、營銷、服務、競爭九個方麵係統闡述了“小米方法”，幾乎涵蓋了企業經營管理中遇到的所有問題，貫穿小米創業以來的整個過程。迄今為止雷軍帶領小米所獲得的成功，並非偶然現象，也不是四年中不斷的好運氣，而是二十多年在互聯網行業跌宕起伏的厚積薄發，這樣的商業教科書和管理幹貨，一定會讓你有所受益。
雷軍曾經在公司內部信中總結，小米的真正壁壘在於三點：夢想和使命、真誠與熱愛、為夢想和使命而戰。這是超脫小米方法之上的精神氣質和文化內涵。在《超預期》這本書中，小米文化折射出的能量隨處可以感知。精神和文化的作用同樣不可忽視。
在追求夢想的道路上，小米依然在成長，懷疑和非議仍將伴隨創業者的腳步，這也是一種鞭策和激勵。我願意為每一位追求夢想的人鼓掌，終有一天，你也會像雷軍創辦小米一樣，將成敗得失凝結成後來者前進的力量。
向小米學什麼
一、小米狂飆突進的成長奇跡，即便在移動互聯網時代，仍然令人難以置信。關於小米估值、銷量、風險係數的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創辦以來從未平息，創始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風雨，成長是最好的回應。
在2014年7月22日的小米4發布會上，雷軍公布過去三年各款手機的銷量數據：小米1係列790萬台，小米2係列1740萬台，小米3係列1050萬台，紅米1800萬台，紅米Note356萬台，總共銷量5736萬台。2014年8月5日，市場研究分析公司Canalys公布的數據顯示，小米智能手機第二季度出貨量為1500萬台，與2013年同比增長240%，首次擊敗三星成為中國市場第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬美元融資，估值達10億美元。為實現這個目標，穀歌花了7年，Facebook（臉譜網）花了6年，而小米隻用了1年半。到2013年8月，小米估值已達100億美元。2014年，傳聞小米估值達到三四百億美元。千億美金市值的目標，看起來隻是時間問題。
理想正在照進現實。質疑聲仍在，但越來越多的人開始或明或暗地研究並學習小米，“互聯網思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關於雷軍和小米的話題在過去兩年中被討論得熱火朝天，各種“真經”“寶典”“內部資料”層出不窮，然而，雷軍一語驚醒夢中人：“現在不少人號稱學小米，但大多還隻是在模仿小米的某一方麵。”
在2014年7月22日給全體員工的內部郵件中，雷軍雄心萬丈地寫道：“我們靠硬件搭平台、靠互聯網增值服務獲取利潤的商業模式到目前為止還是獨樹一幟，我們積累的互聯網開發模式的經驗和用戶參與生態也非同行一朝一夕所能追趕。”不過，他留有餘地：“沒有不可複製的模式。”言外之意，小米方法可以複製，誰都可以學會。
雷軍昔日的老對頭、奇虎360董事長周鴻禕在2014年8月底也說過類似的話：“今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌，也試圖模仿小米玩饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。”他不無得意地總結道：“我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經常講的互聯網硬件免費的概念。”
雷軍說“隻是在模仿某一方麵”，周鴻禕說“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以複製，我們應該向小米學什麼？
二、在創辦小米之前，雷軍已經在金山集團苦幹16年，在互聯網行業奮鬥20年，經曆諸多失敗、挫折、自省後才頓悟：“隻要站在風口上，豬都能夠飛上天。”小米的成長路徑，就是遵循“站在風口上”的勝利，而風口就是移動互聯網。
2010年7月，在小米成立3個月之後，雷軍自稱“用手術刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會：“第一條：懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情；第二條：顛覆創新，用真正的互聯網精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結善緣；第五條：專注，少就是多。”後來他進一步總結為“專注、極致、口碑、快”的“七字訣”。
雷軍的解讀是：“專注”指的是隻做一款產品，這是有自信的表現；“極致”是做到最後，做到別人達不到的高度；“口碑”的核心是超越消費者的預期，初期要低調；“快”指節奏和成長快，公司一旦慢下來，很多問題都會暴露出來。在“七字訣”中，“口碑”是核心。雷軍說：“口碑的真諦是超預期，隻有超預期的東西大家才會形成口碑。”所以小米的方向是打造“讓用戶尖叫”的口碑產品。
在推出手機之前，小米從100名熱心粉絲開始做社區論壇，打造手機ROM產品 MIUI，並不斷改進，成為中國口碑最好的手機ROM。後來又讓資深粉絲試用手機，改進完善產品功能，更大範圍地利用社交網絡形成口碑。2013年，雷軍在小米半年收入過百億時總結出六大關鍵因素：電子商務的威力；社交媒體的威力；把手機當電腦做；發動群眾運動做手機；粉絲經濟；在中國的一個矽穀式創業故事。他說：“說得直白一點兒，小米銷售的是參與感。”
2011年8月16日，在798藝術區舉行的小米手機首發會上，雷軍第一次提到“鐵人三項”。他認為，在移動互聯網時代，一家公司成功的標準是軟件、硬件和移動互聯網三種資源的高度匹配。小米要想從競爭激烈的移動互聯網市場突圍，就要打造硬件、軟件和互聯網服務一體化的“鐵人三項”。
其實在公布“鐵人三項”之前，雷軍已完成戰略布局。2010年8月16日深度定製Android移動係統MIUI，是為“軟件”；當年11月推出“米聊”，完成“互聯網服務”；2012年8月小米手機發布，“硬件”到位。“三位一體”的“鐵人三項”戰略，根本目標還是拉近用戶距離，提高參與感。
所以，雷軍將小米商業模式的本質總結為：向用戶提供參與感，贏得用戶參與到小米產品的完善和品牌的樹立中來，共同成就一個前所未有的軟件、硬件、互聯網“鐵人三項”公司。這是以互聯網思維進行的規模空前的互聯網眾包模式。
在小米內部，也有一個類似於“鐵人三項”的“管理三角”：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。小米組織架構基本隻有三級：七個核心創始人——部門負責人——員工，團隊不會太大，否則就會被拆分，而且如此扁平化的組織卻不設KPI考核指標。用戶扭曲力場就是雷軍所說“相信米粉、依靠米粉，從米粉中來，到米粉中去”，小米始終把粉絲當作第一原動力。產品的尖叫與雷軍對“口碑”的闡釋基本相同。“管理三角”是小米戰略執行的核心，三者互相促進、融合。
無論是“五條體會”“七字訣”還是“鐵人三項”“管理三角”，小米戰略落實到執行層麵，可以總結為三大要點：粉絲文化的深度開發和經營；互聯網精神和方法的極致展現；不斷超越用戶預期。最終落腳點是粉絲（用戶），意義在於口碑和參與感。
不過，小米方法隻是“術”，我們還要讀懂小米之“道”。
三、在抽絲剝繭般剖析小米方法之後，戰略內核與哲學思想呼之欲出：互聯網思維。
據說，2002年百度創始人李彥宏最早提出“互聯網思維”的概念，但是真正廣為人知的卻是因為雷軍和小米的超速崛起，成為“現象級”話題，在互聯網圈和企業界、管理界仿若一門顯學的今天，大行其道。
雖然雷軍將“七字訣”總結為互聯網思想的核心，並且將“互聯網思維”通俗解讀為“軟件 硬件 服務”的“鐵人三項”，但我認為，正是這種有意無意有所保留的“傳道”，才導致追隨者“在模仿某一方麵”。通過我對小米方法的研究總結，互聯網思維應該解讀為：
互：互動，包括雷軍所說的“軟件”和“服務”。粉絲經濟、用戶參與、官網渠道、微博微信營銷、線下活動都屬於“互”的範圍。
聯：聯合，特指雷軍所說的“硬件”，包括聯合、整合產業鏈上的代工廠商和供應商，也包括小米的手機、平板電腦、電視、盒子、路由器等係列產品的聯合。
網：網絡，主要是指“雷軍係”，包括雷軍投資的係列互聯網企業，作為平台係統和網絡。
盡管雷軍本人並不認同“雷軍係”的說法：“讓大家很失望，根本就沒有什麼雷軍係。這絕對是競爭對手給我使出的秘密武器——捧殺。”但是，“雷軍係”在互聯網行業幾乎人所共知。而且，如果沒有讀懂“雷軍係”，解讀小米方法就會片麵、淺薄，產生根本性錯誤。
雷軍在創辦小米之前已投資凡客、樂淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年創辦順為基金（順勢而為），投資無憂英語、阿姨幫、、載樂、丁香園、微聚等近20家互聯網公司。其中，雷軍投資的金山軟件、獵豹移動、歡聚時代、迅雷都已經上市。雷軍在這些企業幾乎都是創始合夥人兼董事長，投資方向和領域都由他掌控大局。通過這些互聯網公司的應用和服務足以養活小米，即使小米一分錢不賺，每月靠分發軟件也有三四千萬元的收入，所以雷軍才有底氣說不靠硬件賺錢。
按照雷軍的戰略規劃和產業布局，小米真正的對手並非聯想、華為、中興、酷派、魅族，甚至不是蘋果、三星，而是阿裏巴巴、騰訊、百度、360這類互聯網巨頭。雷軍將通過手機、電視、路由器乃至汽車等硬件產品，整合“雷軍係”內外的互聯網軟件和應用服務，像阿裏係、騰訊係、百度係一樣進入大眾生活，搭建一整套服務體係，打造一個互聯網超級帝國。正因如此，周鴻禕才會在2014年3月底感慨：“今明兩年小米市值超越‘B’（百度），後年基本追到‘A’（阿裏巴巴）的千億量級，最有機會PK‘T’（騰訊），將來的互聯網格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。傳統手機廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源。而互聯網公司確實又缺少做硬件的基因。”雷軍的“互聯網思維”其實是一場商業革命，無論是管理者還是創業者，無論是傳統企業轉型還是新興產業成長，都要以互聯網思維製定立體、三維戰略，否則無法生存。這正是2013年12月12日晚雷軍敢於在中央電視台麵對億萬觀眾斷言5年後超越格力的勝算所在，即便董明珠將賭局拉升到10億元，他仍然胸有成竹。雖然格力有23年的曆史、1007億元的規模，小米不到4年剛達到300億元，但是小米是軟件、硬件、服務加“雷軍係”，格力隻有硬件加服務，四個輪子的汽車與兩條腿的人相比，已經是工業時代與原始社會的差別，勝負可以預見，除非格力開啟互聯網思維，補足短板。潮流浩蕩，大勢所趨，往往非人力所願，非人力所能阻擋。要懂得順勢而為，小米是值得我們學習的榜樣。
