時間：2019-12-10 來源：互聯網 瀏覽量：
2019年之於小米，算是多事之秋。股價暴跌、小米金融風波、智能手機增速下滑……雷軍這一年的煩惱似乎不少。但2019年同樣也是小米的變革之年。一年之內，小米4次實施股權激勵、6次調整組織架構、34次回購公司股權。動作頻頻背後，固然有小米麵對市場變化和資本寒冬被迫應對的因素在，但更多其實是小米的主動進擊。為何這麼說？看完下麵4個問題就清楚了。
小米是誰做手機的？做電視的？做空氣淨化器的？顛覆了很多細分消費品行業的跨界打劫者？有個知名網紅CEO？
這些都是小米身上的標簽，但論起初心，小米最初隻是幾個互聯網從業者在手機硬件領域的一次試水。雷軍和幾個互聯網圈內好友，看到當時智能手機行業的痛點（小米的機遇），嚐試去做的互聯網手機公司。雷軍最開始甚至不願拿自己的名氣去宣傳小米，怕失敗了砸招牌。
小米和華為因在智能手機業務範圍上有重疊，經常被拿來比較，而且多是踩小米、讚華為。但事實上小米與華為的比較既不合適、也不公平，小米和華為有著迥異的時代背景和競爭環境。華為從銷售、生產用戶交換機起家，成立於1987年，那是改革開放如火如荼、百廢待興的年代，到2000年後開始切入消費品領域時已經有了深厚積澱；而小米成立於2010年，切入的智能手機領域早已是巨頭林立，外資有三星、蘋果、HTC，國產品牌有魅族、聯想、酷派。因此，華為做手機可以厚積薄發，但小米做手機必須閃電突擊，要麼快、要麼亡。
小米要成為誰？了解了小米是誰，就能理解小米在成為誰上的選擇，小米要成為單項冠軍顯然不占優。小米挺過了從0到1的初創期，拿到了投資人前兩輪的錢，但形勢依然嚴峻，比起手機供應鏈跟不上，手機市場的天花板問題是更為長遠和重要的問題。所以，小米最初提出了鐵人三項戰略——硬件+軟件+網絡服務，而在18年上市前，新鐵人三項戰略將軟件改成了O2O新零售，上市後又改成了手機+IoT雙戰略。
小米看似頻繁改變戰略，但如果去分析各時期戰略中每塊業務的角色和作用，就會發現，小米對自身發展定位從沒有變過，小米真正要做的就是IoT。其他業務要麼是入口（手機和電視）、要麼是渠道（新零售）、要麼是增值服務（軟件），但始終圍繞物聯網一件事。
小米要通過什麼模式實現？明白了小米是誰以及小米要成為誰，再去看小米的模式就順理成章了。小米要做物聯網，物聯網是眾多硬件、軟件、數據平台的集合，就不是一家或幾家企業的事情，而是一群企業的事。前一個想做生態的企業是樂視，賈總現在還在美國待著。小米想要擺脫樂視資金鏈斷裂的命運，必須走輕資產模式，去整合關聯企業，去找各個領域的種子公司合作，而非自己去全麵鋪開。因此，小米模式是生態鏈模式。小米處於生態鏈的中心位置，並通過在核心環節領先以及模式高效落地兩大優勢，保持中性位置。
模式的落地具體包括哪些？模式的落地需要抓手，模式的順暢運行需要各抓手保持協調。對小米來說，小米超級模式的抓手有：
一是股權整合。小米對眾多生態鏈企業有股權投資，且絕大部分持有小股，讓創始團隊占大股。很多企業在投資項目時，往往天然地認為一定要占大股、要有控製權，但實際上持股比例是綜合各因素權衡考量的結果，占大股在很多情況下未必是最佳選擇。
二是組織設計。從扁平化到科層製，再到部門拆分、打破原部門重組，小米的組織架構一變再變。小米就像身段柔軟的章魚，隨時改變著自己的形態，從而更好去適應環境和生態鏈的變化。東掌通認為，組織的活力和效率是辯證統一的，跳出過去點線式效率的桎梏，用係統效率的視角去看，活力和效率並不矛盾。
三是激勵機製。小米從創業初期開始就有深厚的股權文化，一路發展中更是多次實施股權激勵，僅2019年一年就發放了價值8.33億元激勵員工。激勵機製需要長期做，但如何常做常有效，這是一門科學與藝術結合的專業。
四是文化建設。小米崇尚創新、快速的互聯網文化，同時相比於騰訊、百度這些互聯網公司，小米有著更加包容自由的企業文化。很多老板覺得企業文化太務虛，實際上企業文化如果做好了可以成為像空氣一般的存在，看不見卻無處不在。關鍵在於找對適合自身的文化、以及以什麼樣的方式去落地。
小米模式的落地離不開以上四個抓手，當然也離不開另一項核心能力——雲平台和大數據管理能力，而這正是雷軍和他的嫡係企業所擅長的。
小米以核心能力占據生態鏈重要位置，再以超級模式讓整個生態鏈“活”起來，成為既有效率、又有活力的有機係統。
在今年美國《財富》雜誌發布的世界500強排行榜中，小米集團首次登榜，成為史上最年輕的世界500強公司。
“年輕”，是小米的桂冠，也是小米的無限可能性。而同樣年輕的，是小米背後的超級模式。紅海行業、螞蟻市場怎麼做？用超級模式重新來做！
如果你是創業中或者二次創業中的企業家，不要再學那些已經被封神的企業，那是屬於上一個時代的榮光，再難被複製。而要學此刻高速奔跑的企業，哪怕它不完美，但那是未來的方向！
