時間：2020-07-29 來源：互聯網 瀏覽量：
2016年，華為在市場上的表現更為強勢和搶眼。
首先，華為手機在中國市場超越蘋果，成為中國市場第一。
其次，華為同時在美國和中國起訴三星，要求三星停止其知識產權侵權行為，並賠償華為。
這是中國企業首次主動向世界級巨頭宣戰。任正非與華為不再韜光養晦，而是挺起胸脯正麵競爭。
為什麼華為的增長如此強勁，華為人的霸氣在哪裏，華為人為什麼會成功？
華為的成功並非偶然。華為的成功，是“智力+軍事能量”的成功，是以知識型員工為主體，特別能承擔責任、戰鬥力的華為人的成功，是始終充滿激情和戰鬥精神的72歲的任正非及其領導班子的成功！
華為17萬員工中，知識型員工占89%，全球研發人員7.9萬人，占45%。
眾所周知，知識型員工追求自主性和個人成就。知識型員工具有宣傳性強、需求多樣化、智商高、價值創造潛力大等特點。然而，知識分子是最不好管、最難管理的！
那麼，華為如何組織數十萬追求個性、激發內在價值的知識型員工創造潛能和能量？華為如何才能把10多萬人才變成勇敢的戰士？
華為做大了，怎麼能讓知識型員工不擴張，不拉山，願意抱團奮鬥？華為如何才能保持不貪汙不懶的持續拚搏精神？知識型員工的勞動是複雜的，勞動價值貢獻有時是隱性的、間接的和長期的。
華為如何衡量知識型員工的能力、績效和價值貢獻？如何讓知識型員工認為自己的貢獻得到了客觀公正的回報？
1： 華為認識並重視智力資本的價值，與知識分子創造和分享
華為自成立以來，就認識到並重視智力資本的價值，構建了與知識分子共同創造、共享的機製，讓追求個性化的知識型員工在世界上共同努力。
所謂重視智力資本的價值，一是優先發展人才，二是重視知識產權價值。在中國企業中，華為率先提出了人力資本優先發展戰略和知識產權戰略。
《華為基本法》裏提出企業家和知識創新者是企業價值創造的主導因素，人力資本的增長優於財務資本的增長。
這種理念和戰略使華為獲得了發展的人才優勢。華為也是中國第一家雇用大量知識分子的企業。
華為開創了以人力資本為基礎的利潤分享模式，為企業建立了持續的奮鬥機製。隻有員工繼續為華為貢獻力量，才能繼續分享企業的利潤和價值。
2： 華為人力資源機製的本質
知識型員工通過高壓力、高績效、高回報的“三高”機製，激發工作積極性，有壓力努力工作，繼續工作！不斷創造高績效的奇跡。
高壓力，在華為，每一個崗位，每個人都前有狼、後有虎追著你。壓力很大，你必須向前衝。華為殘酷的內部競爭和集體鬥爭文化，使剛離開學校的才華橫溢的戰士們在激烈的內部職場競爭中錘煉出一張白紙，擺脫了小資產階級的虛偽，激發了知識分子的原始血液。
高績效，華為文化本質上是“藍血績效文化”，即“一切讓業績說話”
高回報，華為從不空談艱苦奮鬥。華為的薪酬分配機製保證了貢獻者能夠得到合理的回報，絕不會讓雷鋒吃虧。隻要員工創造高績效，他們就會得到高回報。
3： 借鑒現代軍事組織的運行機製和文化，可以為知識分子注入軍人的靈魂和鮮血，提升知識工作者的價值，從而提高知識工作者的價值
華為倡導的是“勝負無定數，狹路相逢勇者勝”的勝利精神，“勝則舉杯相慶、敗則拚死相救”的集體奮鬥的榮譽感；呼喚英雄，上甘嶺上出幹部的奉獻和犧牲精神。
